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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
La connaissance : ensemble de choses connues, du savoir. Pour plusieurs entreprises, certaines personnes ont des connaissances clés, voire critiques. Dans un contexte où des départs à la retraite massifs sont envisagés, il devient essentiel que ces connaissances clés et critiques soient partagées au sein de l’organisation, afin de s’assurer que les opérations puissent continuer au quotidien, mais également que l’organisation soit outillée pour faire face aux défis et enjeux qui l’attendent dans le futur. Or, après 20-25 ans de carrière, les détenteurs de ces connaissances clés et critiques peuvent parfois en venir à un tel automatisme, qu’ils ne réalisent pas nécessairement la valeur précieuse des connaissances qu’ils possèdent. Bien souvent, c’est seulement lorsque la personne a quitté son emploi qu’on s’aperçoit, trop tard, de l’absence d’une partie du casse-tête, d’une connaissance stratégique sans laquelle l’organisation pourrait devenir vulnérable. Ces connaissances peuvent par exemple être liées à des projets, des bonnes pratiques, des contacts professionnels ou encore, tout simplement, à l’historique de l’organisation. La captation de connaissances représente alors une démarche appropriée, permettant de faire ressortir les connaissances tacites, que la personne ne sait plus qu’elle sait.
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Pour assurer la pérennité de l’entreprise, les postes clés, c’est-à-dire ceux desquels dépendent la raison d’être ou la mission organisationnelle, doivent être identifiés. Dans le même sens, les employés qui ont une contribution stratégique et des connaissances spécifiques devraient figurer sur le radar de la direction.
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- Écrit par : Sarah Girouard, M. Sc., CRHA, conseillère en développement organisationnel
Les compagnies ont un souci de rétention, mais avant tout, un souci de pérennité. Elles sont donc grandement préoccupées par l’importance de conserver les employés qui sont à jour dans leurs compétences et qui peuvent répondre à leurs besoins. Pour ce faire, chacun d’entre nous doit donc planifier son développement de façon à pouvoir amener une valeur ajoutée.
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- Écrit par : Sarah Girouard, M. Sc., CRHA, conseillère en développement organisationnel
Au travail comme dans notre vie personnelle, nous possédons tous certaines aspirations et certains objectifs importants à nos yeux, que nous poursuivons et espérons atteindre dans un échéancier plus ou moins long. Ces aspirations nous permettent de planifier notre avenir. Plus spécifiquement, certains auteurs du domaine vocationnel voient dans ces aspirations une sorte de guide qui nous influence dans nos décisions de carrière (ex. : choix de profession, choix d’environnement de travail, choix de passer d’un emploi à un autre) et qui nous permet de gérer notre cheminement professionnel (Schein, 1985). Or, l’organisation, comme entité, possède aussi des intérêts et des objectifs qui lui sont propres. Pour assurer un fonctionnement optimal de part et d’autre, il convient donc de concilier les objectifs des employés et ceux de l’organisation.
