Bulletins le Complice

Qu’ont en commun Apple, Google, Instagram, Tesla, Eataly, Netflix et IKEA? Toutes ces entreprises font partie de la liste des 50 entreprises les plus innovantes au monde selon Fast Company (2015). Elles sont toutes des entreprises qui ont à leur tête un dirigeant qui a osé faire les choses différemment, Steeve Jobs étant certainement parmi les plus célèbres d’entre eux. Un peu à l’image de ce que ce dernier disait à propos de son concurrent Microsoft, le problème de plusieurs entreprises est qu’elles n’ont pas suffisamment d’idées originales, novatrices (YouTube, entrevue Steve Jobs, 1996).

Avoir le courage de changer

Ainsi, à plus petite échelle, chacun gagnerait probablement à se laisser inspirer par de tels exemples de leadership et d’innovation, en osant changer ses méthodes de travail, ses façons de penser, mais cela demande du courage, car changer, c’est risquer, c’est plonger vers l’inconnu. Or, ne pas chercher à changer, à s’améliorer constamment, à innover, c’est risquer encore davantage. C’est risquer que, sans s’en rendre vraiment compte, chacun de nous individuellement, mais aussi collectivement comme entreprise, nous prenions un retard qui devienne irrattrapable avec le temps. C’est risquer la pérennité de l’organisation. En effet, « quand il s’agit de la création de l’avenir, la seule chose plus inquiétante que la perspective d’un trop grand nombre de changements est la perspective de trop peu de changements, en particulier dans une économie où il y a trop de concurrents pour trop peu de clients avec des produits et des services qui ont l’air trop semblables » (traduction libre, Taylor, 2009). C’est pourquoi il est impérativement important que chacun contribue au processus de changement, d’innovation et saisisse les opportunités que les concurrents ne voient pas, pour que son entreprise se place en tête de file de son domaine. Les habiletés d’innovation constitueraient même selon les dires de certains auteurs, la recette secrète du succès organisationnel (Dyer et al., 2009).

Les habiletés d’innovation

Alors qu’ils ont effectué une recherche sur les habitudes des personnes innovatrices de nature, une équipe de chercheurs de Harvard (Dyer et al., 2009) a réalisé que celles-ci possédaient tous cinq habiletés essentielles, soit la capacité à 1) associer, 2) questionner, 3) observer, 4) expérimenter et 5) réseauter.

Ainsi, ces personnes avaient l’habitude d’associer entre elles des choses qui n’auraient pas eu de lien apparent à premier abord (Dyer et al., 2009). Bien que cette première habitude puisse avoir l’air difficile à acquérir, il serait possible de s’améliorer si l’on s’exerce suffisamment. Par exemple, plutôt que de viser comme objectif de générer une idée grandiose, il est souvent préférable de débuter en empruntant des idées à des domaines professionnels différents du nôtre, pour en faire une toute autre application (Lombardo et Eicheinger, 2009). S’inspirer des autres domaines pourrait permettre d’amener des idées innovantes et de mettre en place des changements qui propulseront l’entreprise vers l’avant, surtout si les pratiques que vous observez dans d’autres domaines viennent remettre en question des façons de faire bien ancrées (Taylor, 2009).

Selon Dyer et ses collègues (2009), la deuxième habitude des gens innovants, et certainement la plus importante de toutes, est la capacité à poser les bonnes questions. En fait, ces gens se demanderaient constamment comment ils pourraient changer les choses. Ils se poseraient essentiellement trois questions, c’est-à-dire pourquoi, pourquoi pas et qu’est-ce qui arriverait si… Ils joueraient souvent l’avocat du diable et chercheraient à surprendre leurs collègues en posant des questions auxquelles personne ne se serait attendu.

Les personnes novatrices seraient aussi attentives à l’environnement qui les entoure. Elles observeraient autant les comportements des clients potentiels que des concurrents, ce qui agirait comme une source d’inspiration (Dyer et al., 2009).

Une autre habitude des personnes ayant de fortes habiletés à changer et à innover serait qu’elles expérimenteraient différentes choses (Dyer et al., 2009). Ainsi, ces expériences pourraient être de plus ou moins grande ampleur, telles qu’accepter d’aller travailler à l’étranger ou simplement se rendre plus souvent sur le terrain, sortir de son environnement régulier. Évidemment, cela présuppose une ouverture et une curiosité à l’environnement externe, de même qu’une flexibilité et une adaptabilité aux nouveautés et aux changements.

Enfin, la cinquième habitude à développer serait le réseautage. À cet effet, Dyer et ses collègues (2009) suggèrent qu’une façon simple d’améliorer ses capacités d’innovation consiste à communiquer avec les personnes que vous connaissez qui sont créatives et à leur demander de vous aider à générer de nouvelles idées.

Par ailleurs, mentionnons qu’une fois que de nouvelles idées auront été générées et qu’il viendra le temps de les implanter, faire appel à son réseau sera aussi bien indiqué. En effet, tout comme pour la création de nouvelles idées et de nouveaux projets, lorsque des changements majeurs prennent place au sein de l’organisation, il est primordial de savoir bien s’entourer.

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À l’heure actuelle, chaque gestionnaire est interpellé par des défis de gestion du changement. En effet, ce dernier doit être capable de maintenir la mobilisation de son équipe malgré la turbulence et les défis constants. Si le gestionnaire n’est pas en mesure de faire la lumière sur la destination de l’entreprise, les gens autour de lui perdront le sens de leur contribution. De plus, il doit s’assurer que ses employés possèdent les compétences nécessaires pour passer à travers les défis et les changements organisationnels.

Une des façons d’accompagner les membres de son équipe dans le changement est d’en parler régulièrement avec eux. Si les employés comprennent bien la raison du changement, ces derniers seront plus enclins à s’y investir. Dans le même sens, si une discussion ouverte est entretenue entre le gestionnaire et ses employés, ces derniers se sentiront davantage respectés et feront d’emblée confiance aux avenues proposées par leur leader.

Assurément, l’ampleur du changement jouera sur les réactions des individus. À cet égard, plus l’écart est grand entre la situation actuelle et la situation désirée, plus le changement sera intense et long. Plus le changement exige des compétences et des valeurs différentes, plus il requerra un investissement majeur de l’individu.

De la même façon, le gestionnaire doit également développer de la résilience et des capacités d’adaptation afin de faire face à la réalité organisationnelle et de jouer pleinement son rôle de leader.

Évidemment, la plupart du temps, le gestionnaire est impliqué dans la définition des changements. Or, il se peut qu’à certaines occasions, il doive faire face à des changements non désirés. Même dans ces situations, il doit prendre conscience de son impact et de son rôle dans l’opérationnalisation de ces changements. En ce sens, le gestionnaire doit trouver des moyens de se rallier aux changements proposés et de dégager les avantages de ces derniers pour lui et pour son équipe. Il ne pourrait exercer son rôle de leader s’il n’adhère pas aux changements proposés.

Quelques principes clés pourraient aider le gestionnaire à réussir la gestion d’un changement.

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L’amitié au travail n’est pas toujours bien perçue. En effet, selon certains, elle pourrait faire en sorte de complexifier les décisions difficiles en ajoutant un facteur humain aux décisions « rationnelles » liées au travail ou encore, elle pourrait être une source de distraction, de par les pauses « jasettes » qu’elle est susceptible d’engendrer. Dans certaines organisations, on en est même venu à dire que l’amitié au travail n’avait pas sa place et fait régner une règle anti-amitié au travail (Clark, 2013)… Cela pourrait toutefois être une grave erreur, puisque les diverses relations d’amitié qu’une personne peut développer au fil du temps dans le cadre du travail pourraient grandement influencer comment elle se sent au quotidien et la satisfaction qu’elle retire de son expérience de travail.

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Tout être humain normalement constitué (!) arrive au travail le matin et souhaite être reconnu pour ce qu’il fait, pour la contribution qu’il amène à l’organisation. En effet, la reconnaissance est un besoin humain nécessaire au développement d’un individu. Que ce soit la reconnaissance dans le milieu de travail, dans la communauté ou dans une équipe sportive, chaque individu est à la recherche d’affiliation et d’appréciation des gens qui l’entoure.

Qu’entend-on par reconnaissance au travail? La reconnaissance la plus significative pour un individu est la reconnaissance existentielle. Ce type de reconnaissance suppose que l’on apprécie quelqu’un pour ce qu’il est et non seulement pour ce qu’il fait. La reconnaissance existentielle est non monétaire et doit être octroyée par le supérieur immédiat au quotidien.

Les formes de reconnaissance existentielle varient selon le style du gestionnaire, la culture organisationnelle et les besoins de l’individu. Rien n’est plus valorisant qu’un Merci ou une remarque du supérieur immédiat qui souligne l’impact positif de la bonne attitude d’un employé sur le climat de l’équipe. En fait, la reconnaissance existentielle fait sentir à la personne qu’elle existe et qu’elle est appréciée pour qui elle est.

Aussi, le fait que le supérieur immédiat remarque certains aspects positifs du comportement de la personne et prenne le temps de les apprécier constitue un levier important de reconnaissance. La reconnaissance peut aussi porter sur la pratique du travail, les efforts investis et les résultats atteints. Le gestionnaire doit donc être en mesure d’apprécier ses employés selon ces différents angles de la reconnaissance.

Un des pièges est souvent de reconnaître seulement les résultats. Or, il ne faut pas oublier que pour atteindre ces derniers, il faut suivre les façons de faire qui réfèrent à la pratique du travail et valoriser la persévérance durant toutes les activités à réaliser pour atteindre les résultats (efforts investis). Il est donc essentiel de reconnaître la personne, la manière dont elle travaille, sa persévérance ainsi que ses efforts et enfin, les résultats atteints. La reconnaissance est très importante pour un individu au travail, car elle est comme son carburant. Faisons la comparaison avec une automobile. Celle-ci carbure à l’essence tandis que l’être humain carbure à la reconnaissance! En somme, la reconnaissance est un moteur important de satisfaction et de bien-être au travail. Les individus qui se sentent utiles et reconnus au travail sont souvent des travailleurs plus satisfaits qui ont le goût d’aller travailler et ce, pour les bonnes raisons.

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