Pour assurer la pérennité de l’entreprise, les postes clés, c’est-à-dire ceux desquels dépendent la raison d’être ou la mission organisationnelle, doivent être identifiés. Dans le même sens, les employés qui ont une contribution stratégique et des connaissances spécifiques devraient figurer sur le radar de la direction.
Qu’en est-il maintenant de ceux qui devront prendre la relève des contributeurs stratégiques? L’entreprise a-t-elle un plan? Si on y réfléchit bien, l’avenir de l’entreprise dépend des gens qui seront là demain… Il faut donc être bien au fait du portrait actuel et futur de notre entreprise, ainsi que des personnes clés qui devront être à la barre à ce moment. La meilleure manière pour y arriver est, selon moi, de responsabiliser chacun des membres de la direction quant à sa relève. Ces derniers devraient identifier le ou les remplaçants potentiels pour leur poste et ensuite définir un plan d’action pour préparer la personne identifiée. Cette responsabilité de gestion de la relève peut être orchestrée par l’équipe des ressources humaines, mais l’imputabilité restera toujours entre les mains de la direction. Pour assurer l’intensité et la réussite de cette démarche, quoi de mieux que de donner « l’ownership » aux gestionnaires!
L’exercice d’identification de la relève peut aussi se faire en équipe de direction. En effet, cette discussion peut être enrichie par la perception de chacun des membres de l’équipe de direction quant aux employés identifiés comme étant à haut potentiel ou relève potentielle. Il s’agit ici d’une discussion structurée sur certains points tels que 1) le rendement, 2) les talents, 3) le savoir-être, 4) les capacités et enfin, 5) la prédisposition ou l’ouverture à l’apprentissage. Il est évident que certains outils peuvent aussi soutenir la démarche puisque le but est de cerner les meilleurs joueurs pour l’avenir de l’entreprise et ce, le plus objectivement possible.
L’entreprise qui fait une gestion active de la relève investit nécessairement dans ses ressources humaines, que ce soit par l’évaluation psychométrique, la formation des gestionnaires ou le temps dégagé pour le développement.
Voici quelques stratégies expérientielles intéressantes et faciles à mettre en place pour développer la relève : une période de règne conjoint entre deux détenteurs de poste, des journées de stage « collègue d’un jour », la délégation de projets spéciaux à haute visibilité, etc.
Enfin, il est important de garder en tête certains pièges lors de la mise en place de stratégies de gestion de la relève. Dans un premier temps, il est essentiel que la démarche ne soit pas élitiste, mais qu’elle s’applique à un grand bassin d’employés. Dans un second temps, il faut gérer adéquatement les attentes qui peuvent être créées auprès des gens identifiés comme étant à haut potentiel ou relève. L’organisation doit définir l’ampleur de l’investissement qu’elle fera pour ces derniers. Enfin, il ne faut pas négliger le temps dans cette démarche, et surtout ne pas attendre quelques mois avant le départ à la retraite des contributeurs stratégiques, d’autant plus qu’aujourd’hui les cheminements professionnels sont plus mouvementés… On pourrait faire de la gestion de la relève un processus continu dans nos entreprises.
