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- Écrit par : Victoria Grenier, B. A., candidate au doctorat en psychologie du travail et des organisations et Marie-Anne Richard, M. Sc., CRHA, consultantes en développement organisationnel
Introduction
Dans le contexte démographique actuel, de nombreux départs à la retraite sont à prévoir dans les prochaines années. Il est primordial pour les organisations de se préparer à cette réalité et de trouver des moyens de fidéliser les talents.
Investir dans le développement professionnel de la main-d’œuvre interne pour permettre aux hauts potentiels d’accéder à certains postes clés est un des moyens qui vaut absolument la peine d’être exploré.
Cependant, il demeure important de bien encadrer cette démarche pour veiller à son succès. Cet article vous propose donc quatre grandes étapes pour planifier et gérer sa relève interne, certains défis à garder en tête, dont le phénomène de l’imposteur, ainsi que les accélérateurs et les conditions de succès afin que la démarche soit positive et réussie.
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- Écrit par : Valérie Soulas, M. Sc., associée NVS et Micheline Garceau, consultante en développement organisationnel
L’évolution des technologies a permis de développer le concept d’apprentissage immersif qui est en train de transformer radicalement l’approche de la formation telle que nous la connaissons.
L’apprentissage immersif offre une expérience éducative qui permet aux apprenants de plonger au cœur d’un sujet, de vivre l’apprentissage de manière authentique et de développer des compétences d’une manière concrète et efficace.
Qu’est-ce que l’apprentissage immersif?
L’apprentissage immersif est un paradigme éducatif qui repose sur l’idée que celui-ci est plus efficace lorsque les apprenants sont activement engagés dans des expériences qui simulent le monde réel. Il ne se limite pas à la simple acquisition de connaissances, mais vise à développer des compétences pratiques et des compétences de résolution de problèmes. Cette approche se distingue de la formation traditionnelle, axée sur la transmission de connaissances, en plaçant l’apprenant au cœur de son propre apprentissage.
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- Écrit par : Lola Juhel, B. A., M. Éd., consultante en développement organisationnel
Aujourd’hui, nous comptons deux principaux défis dans le développement des compétences des employés : le temps de former sans créer trop d’impacts sur le travail quotidien et le transfert des apprentissages en situation de travail.
Le déploiement d’action de formation en situation de travail (AFEST) est une piste possible pour y répondre et propose surtout des perspectives de renouvellement des questions de formation et de développement des compétences.
La formation en situation de travail n’est pas nouvelle; toutefois, son opérationnalisation n’est pas si évidente. La question de l’encadrement de ce type de formation nécessite de nombreux questionnements.
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- Écrit par : Lola Juhel, B.A., M. Éd., consultante en développement organisationnel
Arrêtons de parler de « besoin de formation », mais parlons plutôt de « besoin de compétences » avec une approche organisationnelle!
Revenons sur la définition d’un besoin de formation : il s’agit d’un écart constaté entre des compétences détenues par un ou des employés et des compétences requises que l’on cherche à combler par le moyen « formation »; ceci afin de répondre à des défis/difficultés rencontrés sur le terrain OU pour répondre à des projets à venir. (Philippe Carré et Pierre Caspar, Traité des sciences et des techniques de la formation, 2011)
En généralisant cet objectif d’étude du besoin de formation, nous partons du principe que chaque écart de compétences constaté doit être répondu par le moyen « formation ». Il devient la finalité.
