Introduction

Dans le contexte démographique actuel, de nombreux départs à la retraite sont à prévoir dans les prochaines années. Il est primordial pour les organisations de se préparer à cette réalité et de trouver des moyens de fidéliser les talents.

Investir dans le développement professionnel de la main-d’œuvre interne pour permettre aux hauts potentiels d’accéder à certains postes clés est un des moyens qui vaut absolument la peine d’être exploré.

Cependant, il demeure important de bien encadrer cette démarche pour veiller à son succès. Cet article vous propose donc quatre grandes étapes pour planifier et gérer sa relève interne, certains défis à garder en tête, dont le phénomène de l’imposteur, ainsi que les accélérateurs et les conditions de succès afin que la démarche soit positive et réussie.

Définition

La planification et la gestion de la relève sont un processus continu de repérage, de perfectionnement et de maintien en poste des talents pour les postes clés afin d’assurer la continuité de l’organisation (Tessada et Belaildi, 2019).

De leur côté, les postes clés sont tous les postes critiques et stratégiques de l’organisation, c’est-à-dire les postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles actuelles et futures ou sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Les postes très difficiles à pourvoir sont également considérés comme clés (Roy, 2020).

Voici quelques exemples de questions pour déterminer s’il s’agit d’un poste clé.

• Est-ce que le poste exerce une influence élevée sur la continuité des affaires de l’entreprise?
• Est-ce que le poste nécessite un degré d’expertise élevé?
• Est-ce que le poste nécessite une présence dans un secteur géographique éloigné?

Démarche

Voici maintenant quatre grandes étapes pour mettre en place et pérenniser une démarche de planification et de gestion de sa relève.

1. Identifier les besoins en matière de relève

Cette première étape permet d’établir le cadre de la démarche.

D’abord, il est essentiel de faire l’inventaire de tous les postes clés de l’organisation, et de préciser leur niveau de criticité lié à un départ potentiel (est-ce que la personne actuellement en poste prévoit partir? Si oui, quand?). La raison la plus facile à prévoir est évidemment la retraite.

Ensuite, il est nécessaire d’élaborer le profil de poste de tous les postes clés ciblés. Pour y arriver, il suffit de préciser les éléments requis qui permettent de répondre aux exigences du poste (aptitudes, compétences, certification, etc.).

2. Identifier la relève

Cette deuxième étape permet d’évaluer le potentiel des employés, de comparer leur profil aux exigences du poste clé et de confirmer leur intérêt. Trois variables importantes entrent en jeu à cette étape. Ces variables sont la performance, le potentiel et la motivation de l’employé.

Pour évaluer ces trois variables chez les employés, nous vous proposons de faire l’usage de deux outils, en combinaison. Premièrement, une évaluation annuelle du rendement permet non seulement d’évaluer les employés sur leur performance, mais aussi de les sonder sur leurs motivations et intérêts pour entrer dans un processus de relève. Puis, pour évaluer le potentiel, le 9-Box est un outil simple, gratuit et facilement adaptable à la réalité d’une entreprise. C’est un outil qui mesure le potentiel d’un employé en relation avec sa performance actuelle et permet donc de déterminer un plan de développement pour maximiser ses chances d’obtenir un poste clé (Gupta, 2022).

À noter qu’il est possible d’identifier de hauts potentiels sans nécessairement les attribuer à un poste spécifique. En identifiant un bassin de relève potentielle, le risque que des postes clés se retrouvent vacants est limité.

Cette étape, ainsi que la première et les suivantes, peut être faite avec l’aide d’une évaluation comportementale, comme SuccessFinder. C’est un outil qui présente un portrait précis et nuancé du profil comportemental des employés dans leur milieu de travail et propose des pistes et des plans d’action pour les aider à se développer.

3. Préparer la relève

Rapidement après avoir identifié la relève, il faut offrir des occasions d’apprentissage. Cette troisième étape permet maintenant de développer la relève et de suivre le niveau de transfert.

Les activités pouvant se retrouver dans un plan de développement individuel ou bien un programme de relève sont nombreuses. Par exemple, il est possible de penser à du jumelage, du codéveloppement, des intérimaires, du mentorat, du coaching, des parcours de développement, etc. Il est également possible de confier des mandats spéciaux. Bref, les options sont infinies, il suffit d’être créatif et de s’assurer que le tout est en concordance avec les préférences d’apprentissage de la personne.

Une entrée en poste pourrait éventuellement survenir à cette étape-ci.

IMPORTANT – Tous les employés doivent passer par un processus de sélection, qu’ils aient participé ou non à une telle démarche. En aucun cas, il ne faut promettre à un candidat qu’il obtiendra un poste clé. La gestion des attentes auprès de la relève identifiée est importante.

4. Évaluer l’efficacité de la démarche

Finalement, cette quatrième et dernière étape permet d’évaluer si le programme de relève est en adéquation avec les besoins organisationnels. Autrement dit, il s’agit d’évaluer l’efficacité de la démarche dans une optique d’amélioration continue.

Défis

Plusieurs situations peuvent représenter un défi à une démarche de relève positive et réussie, notamment devoir apprendre à connaître de nouveaux collègues, devoir apprendre à utiliser de nouvelles technologies et devoir s’adapter à un nouvel environnement de travail. Dans le contexte d’une promotion à l’interne, il existe aussi plusieurs défis et éléments dérailleurs. Parmi ceux-ci : le fait d’utiliser d’anciennes méthodes de travail, une résistance des membres de l’équipe, le refus de gérer l’échec, et un sentiment d’anxiété.

Un défi important et récurrent auquel la relève fait souvent face est le phénomène de l’imposteur. Ce phénomène a été décrit en 1978 par Clance et Imes comme étant l’expérience interne de se sentir comme une fraude. Les personnes dont le niveau du phénomène est élevé ne tiennent pas compte de leurs capacités et attribuent tout résultat positif à des facteurs externes tels que le hasard et la chance et démontrent la peur d’échouer dans des tâches futures et d’être ensuite perçu comme un imposteur. Le terme « phénomène » est plus approprié que le terme « syndrome », car ce n’est pas un critère de diagnostic clinique, mais bien une notion dimensionnelle, où l’expression du phénomène peut varier de faible à élevée par individu, ainsi que d’individu à individu. Un changement de carrière peut mener à une augmentation des sentiments d’imposteur. En effet, 62 % des travailleurs dans le monde ont dit déjà avoir ressenti ce type de sentiment (Ibrahim et al., 2021; Martins, 2023). Les signes pour l’identifier sont nombreux, et incluent la difficulté à accepter les compliments, un doute de soi, une hésitation à décrire son rôle ou son titre à d’autres personnes et un perfectionnisme excessif.

Accélérateurs et conditions de succès

Pour finir le zoom sur le phénomène de l’imposteur, il existe des méthodes pour gérer la présence de ces sentiments. Chez l’autre, la communication face à face, un feed-back régulier, clair et précis, un encouragement aux nouveaux employés à relever des défis stimulants et le soutien offert sont tous des méthodes qui diminuent le phénomène de l’imposteur. Pour gérer des sentiments d’imposteur chez soi, il est important de se fixer des attentes réalistes, d’apprendre de ses erreurs, de célébrer les points forts et les réussites, d’établir des relations positives et de soutien et de demander un soutien professionnel, au besoin.

Plus spécifiquement, les conditions de succès d’une démarche de planification de la relève sont de s’assurer que le tout est bien structuré et adapté aux besoins de votre organisation, que des outils novateurs sont fournis aux gestionnaires pour faciliter leur travail, que les informations sont régulièrement mises à jour (nouveau poste clé, nouvel employé à haut potentiel, départ d’un employé identifié comme relève, etc.), de garder en tête les trois variables pour bien identifier la relève : potentiel, performance et intérêt, et d’assurer un engagement de la haute direction.

Conclusion

Dans le contexte actuel, bâtir une culture qui prône la relève interne par la mise en place d’une démarche de planification et de gestion de relève peut être un avantage concurrentiel intéressant pour fidéliser les employés et assurer la pérennité de l’organisation.

 

RÉFÉRENCES

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