Bulletins le Complice

La renommée du leadership transformationnel n’est plus à faire. Ses impacts positifs sur la performance organisationnelle et l’engagement des employés ont été démontrés par de nombreuses études. À une époque où une forte proportion de hauts dirigeants considèrent l’innovation comme une des trois stratégies prioritaires pour leur entreprise (Sirkin et al., 2007 in Horth and Vehar, 2014), le leadership transformationnel est-il toujours pertinent pour assurer la performance et la compétitivité des organisations? Assiste-t-on à l’émergence d’un nouveau style de leadership, le leadership de l’innovation?

Le leadership transformationnel : une solide base à l’innovation

Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du leader à amener ses employés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances, leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective (Bass, 1985 in Privé, 2009). Il s’articule autour d’un grand souci de stimuler l’engagement des employés envers les objectifs et le développement organisationnel (Stone et al., 2004 in Privé, 2009). Les composantes du leadership transformationnel sont les suivantes.

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L’âge moyen de la retraite augmente depuis quelques décennies. Depuis 1996, ce chiffre a grimpé de 3,8 années au Québec et de 3,6 années au Canada. Malgré une remontée plus marquée au Québec, la durée anticipée de vie en emploi à 50 ans y est moins élevée, soit 14,8 années contre 16,3 au Canada.

Depuis le début de la décennie 2000, le nombre de personnes âgées de 55 ans et plus faisant partie de la population active n'a cessé de s'accroître, dépassant même le groupe des 15-24 ans. La réalité économique actuelle force, en quelque sorte, certains travailleurs âgés à prolonger leur vie active, évitant ainsi de se retrouver dans une situation financière précaire. En fait, les considérations financières sont de plus en plus, malheureusement, une des explications du plus grand nombre de travailleurs âgés encore sur le marché du travail, mais ce n’est sûrement pas la seule.

Au moment où se vit une rareté de main d’œuvre, les employeurs ont un intérêt certain à ajuster leurs pratiques de gestion afin que les travailleurs âgés, pour ne pas dire expérimentés, choisissent de rester à leur emploi le plus longtemps possible. Dans le même sens, les travailleurs expérimentés qui sont en santé et qui possèdent la capacité de travailler peuvent faire le choix de rester actifs pour de nombreuses années encore et d’y puiser une grande satisfaction.

C’est une chose de vivre sa vie active à l’emploi d’une ou des entreprises, mais c’en est une autre d’y vieillir. Évidemment, on souhaiterait que tous les travailleurs âgés sentent qu’ils contribuent par leurs connaissances et leur longue expérience au succès de leur équipe. Or, ce n’est pas tous les milieux de travail qui font sentir aux travailleurs expérimentés qu’ils y sont toujours bienvenus.

Est-ce que le climat de travail et la synergie intergénérationnelle au sein de l’entreprise sont assez positifs pour que les travailleurs âgés souhaitent poursuivre leur relation contractuelle?

Dans la plupart des cas où les travailleurs âgés poursuivent leur engagement après l’âge admissible à la retraite, c’est que le plaisir est présent dans le milieu de travail et que les relations interpersonnelles sont stimulantes, notamment la relation avec le supérieur immédiat. Les travailleurs expérimentés feront le choix de rester sur le marché du travail si les « pour » sont plus pesants que les « contre ». Ainsi, les rapports tendus ou les relations avec des personnes sans affinité sont des sources de stress et sont donc à éviter.

De plus, les tâches et les responsabilités octroyées à ces personnes doivent être en lien avec leurs intérêts et remplies de sens. En effet, si nous nous attardons aux stades de développement professionnel, nous constatons que les besoins des travailleurs âgés sont bien différents de ceux des plus jeunes travailleurs. Au début de la carrière, les intérêts sont davantage liés aux apprentissages et à la stimulation associée aux projets ou défis à relever. Au cours du stade d’avancement, à la mi-carrière, les travailleurs souhaitent élargir leurs responsabilités. Ensuite, plus les travailleurs avancent en âge et acquièrent de l’expérience, plus leurs intérêts sont tournés vers le partage et le transfert des connaissances. Il est important de prendre en considération ces intérêts lors de l’assignation des tâches aux travailleurs plus âgés. À cet égard, pourquoi ne pas penser à jumeler ceux-ci avec les recrues qui sont en apprentissage et qui ne demandent pas mieux que de découvrir les trucs du métier? Il est aussi intéressant de confier des responsabilités spécifiques ou des projets particuliers de développement à ces travailleurs plus expérimentés, leur permettant ainsi de mettre à profit leurs connaissances et de se soustraire à la monotonie qui a pu s’installer dans la réalisation de leurs tâches régulières.

Un autre aspect à ne pas négliger est la loyauté des travailleurs âgés. En effet, pour plusieurs, ils sont restés à l’emploi du même employeur durant de nombreuses années. Ces travailleurs qui vieillissent actuellement dans les entreprises peuvent avoir de la difficulté à lâcher prise et à se retirer, vu le temps qu’ils ont investi dans la sphère professionnelle et la relation de loyauté qu’ils entretiennent avec l’entreprise. Étant donné la richesse de leur expérience et la force du nombre qu’ils ont sur le marché du travail, il est important que les entreprises s’intéressent aux moyens de les « retenir » le plus longtemps possible. En ce sens, pour arriver à répondre aux besoins des travailleurs âgés et pour que ceux-ci acceptent de vieillir dans l’entreprise, il faut mettre en place des stratégies permettant d’offrir : des milieux de travail accommodants, des mesures de réduction du temps de travail, une qualité de l’expérience de travail, des occasions de partager ses connaissances, des mesures de soutien du mieux-être, des activités de formation pour s’assurer qu’ils continuent de mettre à jour leurs compétences, une possibilité de continuer à avoir accès à certains bénéfices de l’organisation (ex. : assurance collective, avantages divers comme le remboursement du centre d’entraînement, etc.), une politique de rémunération qui permet de jumeler une part de revenu tiré du travail au revenu provenant du régime de retraite pour combler le revenu jusqu’à 100 %.

On ne peut passer sous silence la peur du retrait, tant pour la personne que pour l’entreprise. L’idée d’un retrait graduel peut être réconfortante pour le travailleur âgé qui se prépare à quitter le marché du travail et pour l’entreprise qui n’est pas prête pour la relève. Une des solutions qui peut être envisagée pour adoucir et réussir le retrait de ces travailleurs est la captation des connaissances critiques. Cette démarche qui vise à identifier les connaissances tacites et les trucs du métier permet de documenter le savoir de longue date du travailleur expérimenté pour ensuite le léguer à l’entreprise.

Bien que l’ajustement des pratiques de gestion soit un incontournable pour arriver à maintenir les travailleurs âgés le plus longtemps possible au sein des entreprises, il sera essentiel de changer quelques perceptions et croyances quant aux travailleurs âgés. Par exemple, les perceptions face à des façons de faire différentes, peut-être plus traditionnelles, mais durables et appuyées sur des fondements solides; aussi des perceptions quant à une contribution différente puisqu’elle sera moins axée sur les efforts et le nombre d’heures investies, mais plutôt sur les résultats et la richesse de l’expertise partagée avec les plus jeunes.

Pour conclure, rappelons qu’un des leviers essentiels pour retenir ces travailleurs plus âgés est sûrement de prendre le temps de discuter avec eux pour bien évaluer leurs besoins, leurs intérêts, leur situation familiale (ex. : stress lié à des proches malades), la contribution souhaitée. Pour que la relation soit gagnante pour tous, les supérieurs doivent être honnêtes et francs sur les besoins de l’organisation, développer un rapport adulte et responsabilisant avec ces travailleurs…, ce qui permet aux deux parties de poursuivre leur collaboration.

Une entreprise sans patron et sans définition de postes formelle, où tout le monde participe aux décisions, c’est possible? C’est ce que pense Brian Robertson qui est à l’origine de l’holacratie, une alternative au modèle managérial traditionnel. Le fondateur de Ternary Software, une compagnie en TI, a voulu mettre sur pied une entreprise agile et évolutive, libre des processus lourds et des structures hiérarchiques qui, pour lui, nuisent à la collaboration et à la performance des individus (du groupe et bien sûr, de l’entreprise). Sa vision : permettre aux humains d’exploiter réellement leur plein potentiel mais aussi de maximiser la portée de l’intelligence collective.

En simplifiant la chose à son extrême et en gardant en tête comme prémisse que les décisions doivent toujours servir la raison d'être de l’entreprise, l’holacratie repose sur le principe que « c’est celui qui fait qui gouverne »¹. Autrement dit, les décisions sont prises par les individus qui ont la responsabilité de réaliser la tâche (qui endossent le rôle). Adresser les situations improductives ou éliminer les irritants organisationnels est donc la responsabilité de tous. Avec cette approche, plus besoin d’une personne au sommet de l’organigramme «pyramidal» pour diriger les autres. Mieux encore, il n’y a même plus d’organigramme (sous la forme que l’on connaît). Alors, qui dirige?

Pour saisir et comprendre l’holacratie, il faut être ouvert à voir des alternatives au management traditionnel, sans quoi il serait difficile de croire au réalisme ou aux bienfaits de cette approche/outil. D’ailleurs, on parle davantage d’un outil que d’une philosophie, car la pratique de l’holacratie vise à mettre en place « l’ossature » qui assurera la présence des mécanismes de gouvernance organisationnelle délocalisés nécessaires à ce mode de fonctionnement.

Tout est dans la gestion de cercles

Avec les nouvelles règles de jeu que propose l’holacratie, une structure organisationnelle « atypique » existe et se matérialise à travers des cellules décisionnelles dans lesquelles le pouvoir est distribué. Chaque cellule ou cercle a une fonction liée aux objectifs fixés. Puisque ces cercles sont formés par des groupes d’individus, le pouvoir se trouve à être « diffusé » ou « réparti » à travers ceux-ci. Ce n’est donc plus un seul individu qui décide, mais un groupe. « Toutefois, c’est le management du cercle supérieur qui définit les objectifs du cercle inférieur »². Autre particularité : la composition des cercles est structurée selon des rôles prédéfinis, mais versatiles, qui s’adapteront à la réalité évolutive de l’organisation.

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Au cœur de la nouvelle économie, des entreprises repensent les modèles d'affaires traditionnels en capitalisant sur les technologies de l’information (TI) et le numérique. L’intégration de ces TI est à la base des innovations qui permettent à ces organisations d’exploiter de nouvelles opportunités d’affaires. Elles permettent d’imaginer de nouvelles façons de livrer les services, de réduire les coûts de production, de tirer le meilleur de « l’organisation réseau » ou encore d’accéder à des informations stratégiques et de gestion qui assurent le maintien d’un avantage concurrentiel et à les échanger.

Comme gestionnaire, il est fondamental de comprendre leur utilité dans un cadre organisationnel et les besoins auxquels elles peuvent répondre. Par conséquent, le gestionnaire doit posséder une expertise et une sensibilité suffisantes des TI pour encadrer et même favoriser leur intégration au sein de l’organisation. Idéalement, en plus des tâches « traditionnelles » de gestionnaire, ce dernier doit désormais être capable :

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