Bulletins le Complice

Puisque la plupart des organisations s’efforcent de trouver des stratégies adaptées aux différentes générations de travailleurs, il est intéressant de relever les caractéristiques des milléniaux, population sondée dans le cadre d’une vaste enquête populationnelle. Cette enquête a été réalisée dans le cadre d’une collaboration entre Les Affaires, Léger et Alia Conseil et visait à sonder l’engagement des jeunes au travail. Dans le cadre de cette enquête, 2 000 Québécois ont été questionnés sur des éléments tels que le choix d’un nouvel employeur, les facteurs de rétention, la mobilité, l’ouverture au déménagement dans le cadre du travail, etc. Lorsque nous pensons à la génération Y, appelée aussi les milléniaux (générations Y et Z), force est d’admettre que son regard sur l’organisation est différent de celui des générations précédentes de travailleurs, mais pas aussi différent que nous l’avions imaginé avant l’enquête.

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L’arrivée du mois de septembre s’accompagne généralement du lancement d’une foule de nouveaux projets organisationnels : révision du système d’appréciation du rendement, optimisation de processus, introduction de nouveaux équipements, implantation d’un nouveau logiciel de gestion de projet, etc. Dans tous les cas, si l’organisation souhaite mettre en place un projet hors de l’ordinaire, une composante essentielle lui sera nécessaire : l’innovation.

Innover, oui, mais par où commencer? Dans un excellent article, McCaffrey et Pearson (2015) proposent trois stratégies pour innover plus facilement… en déjouant les limites naturelles que vous impose votre propre cerveau!

Contourner la fixation fonctionnelle

La fixation fonctionnelle, c’est l’incapacité de voir d’autres utilités à un objet au-delà de son utilisation standard. Difficile d’imaginer spontanément se servir d’une chandelle pour attacher ses souliers… Pourtant, si on gratte la cire, on obtient une corde dont on peut se servir comme lacet! Une excellente stratégie pour contourner la fixation fonctionnelle est de décomposer l’objet (ou le service) pour lequel on souhaite innover en ses composantes : une chandelle est composée de cire et d’une mèche, laquelle est en fait une corde en coton… En partant d’une série de composantes plutôt que d’un objet ayant déjà une utilité précise, il sera beaucoup plus facile pour notre esprit de se projeter hors des sentiers battus.

Esquiver la fixation sur le design

La fixation sur le design est la tendance à se limiter à une ou deux caractéristique(s) du design d’un produit (ou d’un service) lorsque vient le temps de faire preuve d’innovation. Prenons par exemple une entreprise qui souhaiterait innover dans le design de nouvelles bouteilles de shampoing. Spontanément, on pense à modifier la couleur ou la forme de la bouteille… Pour esquiver la fixation sur le design et innover, on doit aller au-delà des caractéristiques communes du design, telles la forme et la couleur dans ce cas-ci. Et si la bouteille faisait de la musique chaque fois qu’on l’ouvrait? Et si la texture était antidérapante? Et si la bouteille était faite en tissu? Et si elle illuminait dans le noir? Et si elle changeait de couleur lorsqu’elle est mouillée? Etc.

Éviter la fixation sur l’objectif

Si on vous demande de trouver une manière de faire adhérer une photo sur un cahier, il est fort probable que la première solution à laquelle vous pensiez soit d’utiliser du ruban adhésif, ou encore, de la colle. Mais si on vous avait plutôt demandé d’attacher une photo au cahier… Vous auriez sans doute pensé à une foule d’autres manières de procéder : utiliser un trombone, du velcro, une corde, etc. L’idée générale pour éviter la fixation sur l’objectif consiste à reformuler le problème pour lequel on souhaite innover en d’autres termes, en utilisant des synonymes ou des mots plus vagues, de manière à élargir les solutions générées par notre cerveau.

En appliquant ces trois stratégies, McCaffrey et Pearson (2015) nous font voir qu’il existe une foule de manières d’aborder un problème sous une panoplie d’autres angles, à condition qu’elles soient combinées aux pratiques gagnantes en innovation! Au plan organisationnel, il s’agit d’abord de s’assurer que la culture en place soit favorable à la remise en question du statu quo. Par exemple, est-il bien vu que vos employés ou vos gestionnaires essayent de nouvelles choses, au risque de commettre des erreurs? Comment a-t-on tendance à accueillir les nouvelles idées au sein de l’organisation? A-t-on un processus solide de gestion du changement pour permettre l’implantation durable de ces nouvelles idées? Etc. Du côté des équipes, les pratiques gagnantes impliquent entre autres la mise en place d’un climat de confiance et de collaboration entre les membres de l’équipe afin que ceux-ci aient le confort psychologique nécessaire pour laisser libre cours à leur créativité, sans craindre le jugement d’autrui.

Alors, qu’attendez-vous? Innovez!

Depuis plusieurs années, nous parlons du leadership transformationnel qui faciliterait la réussite des changements et qui contribuerait à l’émergence de comportements citoyens. Cependant, ce type de leadership reste très peu connu.

Transformationnel vient de l’expression « transformer » l’énergie d’un groupe vers l’atteinte de ses objectifs. Le leader transformationnel a un niveau de conscience élevé et sait amener les gens à travailler vers une cible collective. Il connaît assez bien ses collaborateurs et est à même de répondre à leurs besoins individuels. En fait, il a bien compris que la gestion, c’est d’être « équitable » mais non « égal », c’est-à-dire savoir s’ajuster à ses collaborateurs.

Le leader transformationnel pratique aisément la gestion de proximité. Ce style de gestion est abordé dans le « lean management » et dans l’approche d’amélioration continue. Pour l’efficacité des équipes, on cherche effectivement des leaders qui sont près des gens, près des opérations et qui suivent régulièrement des indicateurs en leur donnant du sens.

Le leader transformationnel est recherché dans cette ère de changement puisqu’il permet de maintenir un fort niveau d’engagement même en période trouble. Lors de grands bouleversements et en temps de changements, les gens acceptent de faire confiance à des individus auxquels ils croient, en qui ils ont confiance pour l’avenir. Puisque le leader transformationnel se place au centre de son équipe, en marquant son leadership au moment opportun et en partageant la gestion quotidienne et les projets avec ses collaborateurs, il vient à très bien les connaître. Cette connaissance mutuelle et la confiance qu’elle génère sont des accélérateurs dans l’exécution et une clé pour les passages obligés tels que les changements.

Lors des changements, les gens ont besoin de sens, de clarté, de suivi de la mise en œuvre, mais avant tout il leur faut sentir qu’ils peuvent se fier à leur leader. Le leader transformationnel a des caractéristiques telles que l’empathie, l’attention aux autres et l’écoute, qui font de lui un gestionnaire recherché. En misant sur la confiance naturelle qu’il a des gens, il saura mobiliser, responsabiliser, amener les autres à se dépasser.

Avez-vous des leaders transformationnels dans votre entourage? Sont-ils assez impliqués dans les changements?

La plupart des organisations tentent d’améliorer leurs façons de faire, de se renouveler continuellement. Les équipes de professionnels accompagnent la mise en œuvre de nouvelles initiatives, de changements, et ce, toujours dans le but d’optimiser la performance organisationnelle. De plus, de nombreux chefs d’entreprise participent à des activités leur permettant de voir les pratiques des meilleurs, d’observer ce qui se passe ailleurs et de découvrir ce qui se fait en dehors de leur secteur d’activité. Bien que cette émulation soit nécessaire pour que le leader d’une organisation puisse inspirer le futur et alimenter ses réflexions lorsqu’il revient avec toutes ces nouvelles idées, celles-ci peuvent être stimulantes ou, au contraire, irréalistes pour le présent de son équipe.

Le défi consiste donc à s’inspirer OUI, mais à ne pas essayer d’appliquer à cent pour cent les tendances ou les méthodes tant éprouvées qu’actuelles. Il s’agit avant tout d’évaluer la maturité de l’entreprise en matière de leadership, de structure et de méthodes. Il est également important de prendre en considération la culture et l’historique de l’entreprise avant de se lancer dans l’implantation d’une nouvelle approche sous prétexte de vouloir suivre une nouvelle tendance.

Ceci étant dit, nous entendons tous parler actuellement d’holacratie, de leadership partagé, de leadership horizontal, de teal leadership, de lean, etc. C’est avec un esprit ouvert que le chef d’entreprise doit recueillir l’ensemble des informations concernant les différents modes de gestion. Cependant, il faut vraiment avoir une vision claire et une lecture honnête de son organisation pour faire la part des choses et savoir qu’il faut en prendre et en laisser.

Je ne ferai donc pas une revue de littérature sur les tendances en leadership et management, car il y a une abondance d’informations sur le sujet. En somme, je voudrais surtout prendre un instant pour réfléchir à l’impact sous-estimé des bonnes idées inspirées des nouvelles tendances.

Parfois, les tendances creusent l’écart entre la situation actuelle et ce qui serait rêvé de faire. Un immense sentiment d’irréalisme peut alors émerger dans les équipes de travail. Ce sentiment peut créer de la démobilisation si les employés ne se sentent pas à la hauteur du rêve organisationnel. Enfin, les nouvelles tendances qui créent des vagues peuvent faire en sorte que l’on perd la vision et la destination à atteindre par l’entreprise.

S’ajuster aux tendances du marché ou être ouvert aux alternatives de management traditionnel est nécessaire pour assurer la pérennité de l’entreprise. Toutefois, la façon dont on le fait, le moment choisi pour intégrer de nouvelles pratiques et l’implication des parties prenantes sont des éléments cruciaux à prendre en compte si l’on ne veut pas que ces tendances soient rejetées.

Il ne fait aucun doute que les défis à relever pour les chefs d’entreprise sont de plus en plus nombreux et beaucoup plus complexes. Le choix de suivre ou de ne pas suivre les nouvelles tendances en leadership ou encore de n’en prendre que certains éléments devrait être fait à la suite d’une analyse des besoins réels de l’entreprise. D’autres facteurs devraient également être considérés, voire mesurés. En effet, les niveaux d’engagement, de mobilisation et de collaboration des équipes sont des indicateurs précieux permettant aux dirigeants de prendre le pouls de la capacité de l’entreprise à faire face aux changements.

Les gestionnaires ont à cœur l’avenir de leur entreprise et la pérennité de celle-ci. Demeurer compétitif ne rime pas nécessairement avec virage à 360 degrés sous prétexte de suivre les nouvelles tendances. Innover, changer, adopter l’ère numérique et suivre le rythme des changements technologiques se font de manière planifiée.