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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Dans plusieurs organisations, le leadership est en train de se transformer. De plus en plus, on y voit des leaders officiels partager leurs responsabilités avec des leaders ponctuels. Que ce soit grâce à leur expertise ou à leur crédibilité ou encore par reconnaissance, certains leaders ponctuels peuvent prendre le leadership de l’équipe en guidant et en orientant les actions des autres. On voit donc émerger ce que Rune Kvist Olsen a nommé le leadingship dans son ouvrage A Change from Leadership (vertical power structure) to Leadingship (horizontal power structure) at Work. L’essence du leadingship est qu’il permet aux gens d’être autonomes et de devenir des leaders dans leurs propres domaines d’expertise, permettant ainsi à chacun de contribuer selon ses compétences. De fait, on considère maintenant que certaines personnes ont le talent nécessaire à la réalisation de certains projets hors de leur champ de responsabilité et que cela peut être utile à l’organisation.
Le leadership horizontal se manifeste donc par le partage du leadership entre les membres d’une équipe. Selon les dossiers, les sujets ou les projets, le leadership est accordé à celui ou à celle qui possède la compétence ou la légitimité pour l’assumer. De plus, le leadership horizontal est de type collaboratif en ce qu’il amène les gens à agir de concert plutôt qu’à miser sur les directives formelles. Les membres de l’équipe sont en mouvement et décident ensemble.
Cette forme de leadership s’applique particulièrement bien à des contextes de créativité et d’innovation où on a tout avantage à ce que tous soient mis à contribution, et plus particulièrement dans leur zone de talent.
La venue des jeunes travailleurs n’est certes pas sans lien avec cette transformation du leadership. S’ils influencent la notion de leadership, c’est qu’ils semblent plus engagés à l’égard de leur équipe qu’envers leur supérieur immédiat. Ils sont affectés davantage par la crédibilité qu’ils accordent aux individus que par le lien d’autorité qui les unit. Il est intéressant de constater que le leadership horizontal contribue au maintien de trois des dimensions essentielles au bien-être psychologique : l’autonomie, la reconnaissance et l’épanouissement. Dans le même sens, il pourrait diminuer le sentiment de sous-utilisation du potentiel vécu par un nombre considérable d’employés.
Trois dimensions du bien-être et de la santé psychologique au travail sont observables avec ce style de leadership. D’abord, l’autonomie. Les employés se sentent responsables de l’atteinte des objectifs de travail, voire de celui des autres. En ayant l’information nécessaire telle que les objectifs à atteindre, le minimum et le maximum d’heures de production à faire par jour, la disponibilité des pièces ainsi que la force de travail disponible dans l’usine, les employés peuvent prendre des décisions efficaces. De plus, ils sont autonomes dans le choix de leur horaire et de leurs vacances, ce qui contribue à accroître leur sentiment d’efficacité personnelle pour organiser leur vie et à diminuer les conflits de rôles personnels et professionnels.
En second lieu, la reconnaissance est très présente puisque chaque employé se concentre sur ses talents et que ses collègues lui accordent du leadership situationnel. Maintenant, les employés ne cherchent plus qui est leur patron, mais plutôt qui est la bonne personne pour les guider dans telle ou telle situation.
Enfin, l’épanouissement permet aux membres des équipes de prendre conscience de leurs forces et de leur contribution à la réussite collective.
Une question reste en suspens : la mise en place d’initiatives qui favorisent le leadership horizontal nécessite-t-elle du courage managérial? Il faut que les leaders formels soient prêts à partager leur leadership avec les membres des équipes. De plus, ce style de leadership suppose que certaines pratiques organisationnelles soient repensées. Pensons par exemple à la planification stratégique, au recrutement et à l’évaluation du rendement.
En somme, pour arriver à implanter le leadership horizontal, il faut d’une part impliquer et responsabiliser l’ensemble des gestionnaires et des contributeurs individuels. D’autre part, il faut que les processus ressources humaines et administratifs soient cohérents avec cette philosophie de gestion.
Votre organisation est-elle prête?
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Le leadership fait l’objet de bien des sujets d’études et d’articles de toute sorte. Les comportements qui y sont associés sont de plus en plus admis comme ayant un impact sur la performance organisationnelle, sur la santé et sur l’engagement des employés. Il va sans dire que le comportement et l’attitude du leader ont la capacité d’influencer les comportements dits favorables au travail des employés. En effet, un leadership inspirant et ouvert amène les employés à se responsabiliser quant à leur rendement, puisque ceux-ci sont dévoués envers leur leader. Le leader doit donc concentrer ses efforts et son temps sur les tâches qui contribueront, entre autres, à la relation avec ses employés. Il doit choisir les tâches qui lui permettront de faire réellement avancer son travail et se concentrer sur la qualité plutôt que sur la quantité. Si le leader se préoccupe davantage des individus et des équipes de travail, il récoltera le fruit de ses efforts. À cet égard, il est possible de constater que des employés qui se sentent soutenus et qui ont la perception qu’ils représentent une priorité pour leur leader auront le goût de bien faire leur travail. Ces employés seront engagés quant à l’atteinte des objectifs de l’équipe.
De plus, le leader inspirant sait comment stimuler la performance de son équipe. Il définit clairement la cible à atteindre, donne du feed-back et assure l’alignement des efforts. Aussi, il est soucieux d’organiser efficacement le travail en gérant les priorités et en planifiant des temps de ressourcement. Le leader inspirant agira aussi sur le climat en privilégiant le travail d’équipe et la collaboration. Enfin, pour être inspirant aux yeux de ses employés, le leader doit valoriser le développement et l’autonomie. Il inspire à partir de sa soif d’apprendre et de sa curiosité. Les gens autour de lui ont le goût de se dépasser, de se réaliser. Alors, avec ses pratiques et son énergie, le leader va avoir un impact sur la présence au travail. Nous savons d’ores et déjà que l’absentéisme, dans la majorité des cas, est une manifestation d’une problématique de rendement. De plus, les employés qui ressentent un bien-être au travail sont portés à être plus productifs et contribuent significativement au succès des équipes de travail. Le leader qui prend le temps d’être à l’écoute et qui prend régulièrement le pouls de ses employés se rendra vite compte des problèmes existants.
De la même façon, il sera attentif aux différents indicateurs d’insatisfaction et de tension qui se manifestent le plus souvent sous la forme de roulement de personnel, de comportements inadéquats et, bien sûr, d’absentéisme.
Et vous, suivez-vous l’absentéisme et ses causes?
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- Écrit par : Patrick Rivard, M.B.A., CRHA, associé, cofondateur
Vous trouvez que vos programmes de formation sont peu flexibles et peinent à susciter l’enthousiasme des participants et de leurs gestionnaires? Vous aimeriez intégrer de nouvelles technologies d’apprentissage, mais ne savez pas lesquelles adopter? Vous vous demandez s’il serait plus efficace de décentraliser la formation aux opérations ou plutôt la centraliser pour une meilleure gouvernance? Vous vous faites demander de démontrer davantage l’impact des investissements en formation?
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Vous êtes-vous déjà posé la question à savoir si votre organisation a évolué à la même vitesse que le contexte dans lequel elle évolue? Avez-vous mis en place les pratiques nécessaires pour répondre aux défis de demain?
