Si vous aviez à décrire la culture de votre organisation, que diriez-vous?

Il peut parfois s’avérer ardu de répondre à cette question, à première vue toute simple. C’est que la culture organisationnelle est souvent si implicite, si imprégnée dans nos façons de penser et nos façons de faire que nous pouvons avoir de la difficulté à la dépeindre clairement. Ce n’est qu’à l’arrivée de nouveaux employés, ou lorsque des personnes extérieures à l’entreprise (clients, partenaires, fournisseurs) nous font remarquer certains de nos « traits » que nous prenons réellement conscience de ce qui nous caractérise comme organisation. Or, c’est en rendant explicites les traits distinctifs de votre organisation, autour desquels les employés se rassemblent et qui vous distinguent de la concurrence, qu’il devient réellement possible d’agir sur votre culture organisationnelle pour en faire un levier de mobilisation et de performance.

La culture, une identité collective
Pour faire cette réflexion de fond sur la personnalité unique de votre organisation, ou sur ce qu’on pourrait appeler votre « ADN », Ulrich et ses collaborateurs (2016) nous enseignent qu’il est possible d’analyser la culture sous trois angles distincts :

1. les symboles, rituels, histoires et événements organisationnels : ce sont les premiers éléments avec lesquels les nouveaux employés entrent en contact, puisqu’il s’agit généralement de caractéristiques visibles et facilement accessibles. Ces éléments représentent des bases communes et partagées par les membres de l’organisation, et sont au cœur de leur sentiment d’appartenance;
2. les valeurs, normes, règles non écrites : cela correspond aux façons de penser, à la manière de se comporter et de se sentir dans l’organisation. Ces éléments, intangibles, peuvent également se refléter dans les systèmes informels et les pratiques courantes au sein de l’entreprise. Parmi les normes non dites, les sujets abordés en groupe et ceux relayés au titre de « tabous » en représentent des exemples;
3. l’identité de l’organisation, selon les perceptions des clients : cela survient lorsque les employés pensent, se comportent et se sentent en concordance avec les promesses faites aux clients. Selon cette perspective, lorsque la culture organisationnelle est fortement intégrée et partagée par les employés de l’organisation, elle devient à la fois l’identité collective des membres de l’organisation, mais aussi l’identité publique, aux yeux des clients.

Selon Ulrich et ses collaborateurs (2016), c’est donc au troisième niveau que l’on peut considérer que l’organisation a réussi à se créer une culture « gagnante » pour se démarquer sur le marché.

Faire de sa culture un avantage compétitif
Non seulement la culture organisationnelle peut permettre de mobiliser les gens autour de valeurs et de principes communs et ainsi propulser l’organisation vers la réalisation de sa vision en favorisant la performance, mais elle peut aussi devenir un outil d’attraction et de rétention, difficilement imitable par les concurrents. Ainsi, il va sans dire que la culture organisationnelle représente un avantage compétitif sur lequel miser.

Différents contextes peuvent justifier que l’on cherche à intervenir sur la culture organisationnelle. Qu’il s’agisse de « start-up », qui peuvent vouloir formaliser leur culture, d’entreprises matures ou en transformation, qui peuvent vouloir faire évoluer leur culture afin d’aligner celle-ci sur leur contexte, en passant par les organisations en croissance, qui peuvent vouloir renforcer ce qui fonctionne bien et diagnostiquer ce qui marche moins bien pour soutenir leur croissance, toutes les raisons sont bonnes pour vouloir tirer parti de cet avantage unique. L’important, c’est tout d’abord de chercher à définir sa culture, de façon intentionnelle, afin qu’elle serve bien la mission et la vision de l’organisation.

Ce faisant, les organisations ne devraient pas chercher à être un peu de tout, pour plaire à tout le monde. En fait, c’est tout le contraire. Chaque organisation devrait plutôt tenter de définir pour elle-même ce que ça signifie de travailler avec elle ou de faire affaire avec elle et être fière de sa « signature » distinctive (Erikson et Gratton, 2007).

Se doter d’une démarche pour intervenir sur la culture organisationnelle
Pour arriver à définir quelle est la culture organisationnelle souhaitable pour l’organisation et la concrétiser, avoir une démarche structurée représente sans contredit une condition de succès importante. En voici une, en quatre étapes, qui pourra vous guider.

1. D’abord, définir la culture cible et diagnostiquer l’écart avec la culture actuelle. Pour ce faire, plusieurs outils peuvent être utilisés. Notamment, il est possible de procéder par entrevue ou groupes de discussion, afin de recueillir les perceptions de différentes personnes dans l’organisation. Autrement, un des outils reconnus pour leur validité et leur simplicité est l’Instrument d’évaluation de la culture organisationnelle (Organizational Culture Assessment Instrument; OCAI; Cameron et Quinn, 2006). Il permet, grâce à un questionnaire simple, de situer et mettre en parallèle la culture, telle que perçue actuellement au sein de l’organisation, avec la culture souhaitée pour le futur de l’organisation.
2. Une fois l’écart culturel identifié, on peut s’intéresser aux différents véhicules de la culture. Pensons ici aux comportements des gestionnaires et des employés, aux outils et pratiques de gestion, aux événements et activités organisationnels, etc. Un examen approfondi de ceux-ci nous révélera s’ils sont alignés sur la culture ciblée ou si des ajustements doivent être apportés.
3. S’ensuit généralement une démarche évolutive, où l’implication des gestionnaires comme des employés sera requise. En plus de la communication des aspects culturels à conserver et des aspects à modifier, diverses actions peuvent être entreprises afin de progresser vers la culture ciblée (ex. : comité d’amélioration continue, enquête appréciative sur les forces vives de l’organisation, comité de définition des valeurs organisationnelles, etc.). Notamment, on doit prêter une attention particulière, à cette étape, afin de s’assurer que les gestionnaires, qui modélisent, et les employés, qui personnalisent la culture, agissent en cohérence avec les valeurs adoptées, car c’est au quotidien que l’on pourra vraiment « donner de la valeur aux valeurs » (Kanter, 2010).
4. Enfin, alors que l’évolution culturelle se consolide, il convient de soutenir le changement, afin que celui-ci soit durable. On peut, à ce moment, mettre en place divers moyens pour évaluer les changements réalisés et récompenser les efforts déployés pour y arriver.

Au final, une des leçons importantes à l’égard de la culture organisationnelle est la suivante : « si un leader efficace comprend que le leadership est à propos de ce qu’il fait et non pas de ce qu’il dit, une culture organisationnelle efficace est, pour sa part, une preuve que le leader à la tête de l’organisation comprend à quel point celle-ci est importante pour la croissance de l’organisation » (Villa, 2016)… Et vous, faites-vous partie de ces leaders?

Références

CAMERON, K. S., et R. E. QUINN (2006). Diagnosing and changing organizational culture, Jossey-Bass publisher, San Fransisco, 228 p.

ERIKSON, T. J., et L. GRATTON (2007). « What it means to work here? », Harvard Business Review, https://hbr.org/2007/03/what-it-means-to-work-here?cm_sp=Topics-_-Links-_-Read%20These%20First

KANTER, R. M. (2010). « Ten essentials for getting value from values », Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/06/ten-essentials-for-getting-val.html

ULRICH, D., et W. BROCKBANK (2016). « Your company culture can’t be disconnected from your customers », Harvard Business Review, https://hbr.org/2016/03/your-company-culture-cant-be-disconnected-from-your-customers

VILLA, D. (2016). « Four ways to create a winning company culture », Forbes, http://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2016/04/12/four-ways-to-create-a-winning-company-culture/#32ecfa8a32c4