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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Qu’on le veuille ou non, la créativité, pour l’organisation, est devenue comme l’oxygène pour les plantes. Sans créativité, les organisations ne seraient pas en mesure de s’adapter et de relever les défis et la complexité actuelle. À cet effet, plusieurs formes d’intelligence sont requises dans les équipes de travail. Il ne suffit plus d’avoir une intelligence rationnelle, logique et mathématique. De plus en plus, des intelligences plus émotives, artistiques, interpersonnelles et spatiales sont utiles pour imaginer le monde autrement et arriver à performer adéquatement. Pour que ces diverses formes d’intelligence soient mises en force dans nos équipes, différentes stratégies d’émergence et de maintien doivent être en place. Tant dans l’organisation du travail, la prise de décision, la réflexion stratégique et la résolution de problèmes, l’ouverture à la prise de risques ainsi que l’émulation doivent être présentes. Dans cette réalité, le gestionnaire prend une place prépondérante puisque c’est lui qui donnera le ton en valorisant ou non cette approche créative.
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- Écrit par : David Beaudoin, B.A.A., M. Sc., directeur de NVS Learning
On parle abondamment ces jours-ci de jeux sérieux, de ludification, de mobilité, d’applications e-learning richement médiatisées et de plateformes d’apprentissage sophistiquées et intégrées à des suites RH d’entreprise. Ces solutions sont certes très intéressantes, mais qu’en est-il de ceux qui ne disposent pas d’un budget conséquent ou qui doivent composer avec des délais courts?
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- Écrit par : Evelyne Bundock, CRHA, consultante senior en gestion du capital humain et développement organisationnel
Dans un monde où la compétition pour les clients et les ressources ne cesse de s’accroître, disposer des meilleurs talents pour réaliser les stratégies d’affaires et avoir une organisation performante ne peut être laissé au hasard ou improvisé au fur et à mesure que les besoins se manifestent. La gestion des talents est un processus clé qui doit intégrer différentes composantes en un tout cohérent, dicté par les impératifs d’affaires.
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- Écrit par : Sonia Fillion, B.T.S., M. Ét., directrice développement des compétences
Faire plus avec moins semble être le leitmotiv à la mode par les temps qui courent dans l’appareil gouvernemental comme dans plusieurs entreprises privées nord-américaines. Cela demande à l’ensemble des fonctions des organisations de repenser les systèmes de façon à les rendre moins lourds et à simplifier les façons de faire, compte tenu des nouveaux impératifs économiques et budgétaires dans lesquels nous évoluons. Les services de formation des grandes entreprises ne sont pas exempts de cette réalité et sont interpellés par les directions à se repositionner globalement et de façon plus stratégique en se situant davantage en partenaire d’affaires. Combien de fois, dans les organisations, avons-nous entendu des clients proches des opérations demander au personnel agissant au sein des services de développement des compétences de concevoir des formations plus simples, moins longues, moins élaborées? La nécessité créant les choses, les services de formation des organisations, ayant subi dans les dernières années une pression importante des directions à se repositionner et parallèlement à faire une cure minceur (diminutions des budgets), se retrouvent dans l’obligation de revoir la structure de prestation des services pour leurs clients internes.