Bulletins le Complice

Nous savons très bien que la performance doit être durable et évaluée sur le long terme, même si la plupart des organisations suivent leurs indicateurs de performance avec rigueur mensuellement ou en fin de trimestre. Or, il ne faut pas se leurrer, ce qui fera la différence et confirmera les leaders, tant individuels que collectifs, c’est la durabilité. En effet, les organisations sont composées de personnes; le principe de durabilité s’applique donc autant à ces dernières. On parle souvent de fidélisation ou de stabilité de la main-d’œuvre comme d’une source de préoccupation actuelle, mais nous parlons rarement de l’exigence de préserver (dans le temps) nos personnes, leurs talents, leur énergie, leurs capacités, leur performance. Préserver dans le sens littéraire du terme : « Protéger quelqu’un, le mettre à l’abri d’un mal éventuel, empêcher l’altération… » (Larousse).

Tels les marathoniens, nos gestionnaires doivent être soutenus, suivis et entraînés. Je crois fermement que la réalité des gestionnaires est aussi exigeante que celle des coureurs, mais qu’ils ne reçoivent pas le tiers du soutien nécessaire et indispensable à l’accomplissement de leur rôle. Imaginez un instant qu’un entraîneur s’occupe de l’alimentation, de l’entraînement, du repos, de l’équilibre et du bien-être d’un gestionnaire… Rêvons!

À l’heure actuelle, on demande aux gestionnaires de réaliser des exploits. De façon générale, les organisations se préoccupent de leurs employés, de leur engagement, de leur mobilisation et de leur bien-être. Mais rien de cela ne peut se réaliser si les gestionnaires ne sont pas davantage soutenus. Quelles sont les mesures concrètes mises en place pour soutenir et accompagner les gestionnaires pour faire face à l’adversité, à la complexité et aux nombreux changements à gérer?

Je suis toujours étonnée de constater à quel point les gestionnaires sont interpellés par des discussions portant sur la présence attentive, la respiration et les moments d’introspection lors des rencontres de travail ou de formation. Cet intérêt m’apparaît comme un besoin majeur chez ces derniers qui en ont plein les bras à travailler à gérer les changements, à atteindre les résultats opérationnels, à mobiliser et à engager leur équipe, et ce, en parallèle avec tous les autres projets et dossiers. Ce qui est d’autant plus intéressant, c’est qu’ils souhaitent devenir meilleurs et avoir un impact positif auprès de leurs collaborateurs/employés. Pour ma part, avec des gestionnaires motivés de la sorte, je donnerais toute mon énergie pour les aider.

Collectivement et individuellement, il faudra trouver des pistes d’action qui nous permettront de durer et de performer à long terme, sans avoir tous les dommages collatéraux (épuisement, séparation, départ prématuré à la retraite, présentéisme, etc.). Les organisations se questionnent beaucoup à l’égard de leurs employés, mais trop rares sont celles qui se soucient de leurs gestionnaires. Après tout, c’est à partir d’eux que l’étincelle est possible.

Serait-il possible d’envisager de libérer les gestionnaires à certains moments de la semaine afin qu’ils réalisent des activités à valeur ajoutée, et surtout des activités qui leur tiennent à cœur dans l’exercice de leur rôle? Serait-il possible d’avoir des moments dans la semaine où aucune réunion n’est permise? Serait-il possible de recueillir les téléphones intelligents avant une réunion? Sans doute ces propositions sont-elles possibles parce que logiquement, les gestionnaires ne sont pas des interventionnistes « pompiers » dont nous avons besoin au quotidien. Imaginez dix paires d’yeux qui vous observent et qui vous évaluent selon leurs attentes d’employés et qui jugent avoir le droit de voir leur supérieur immédiat, en tête à tête, quelques fois dans une année. Pour le moment, plusieurs yeux sont déçus et plusieurs gestionnaires en souffrent.

Durant l’été, il pourrait être pertinent de se donner le temps de faire un plan d’action sur « quoi changer » et « quoi prioriser » pour nos employés et pour nous, gestionnaires. Tel un plan d’entraînement, les objectifs, les résolutions, les efforts et les sacrifices devront y figurer. En effet, le gestionnaire est toujours déchiré dans le choix et la priorisation de ses activités, de son équipe ou de ses projets et dossiers. Assurons-nous de placer d’abord nos grandes responsabilités de gestion dans nos agendas, le reste viendra ensuite.

N’oubliez pas aussi que l’été est fait pour se ressourcer, décrocher et flirter avec des sujets autres que ceux de nos quotidiens professionnels.

Pour arriver à jouer le rôle de gardiens de la cohérence, du sens dans leur organisation et maintenir le rythme si exigeant, les gestionnaires doivent se doter de stratégies personnelles. En ce sens, cet été nous pourrions : bouger, rire, partager, relaxer, nous intéresser à autre chose qu'à la gestion!

Bonnes vacances!

De plus en plus, on peut affirmer que l’apprentissage en entreprise « éclate ». Éclatement dans l’espace, car l’apprentissage est de moins en moins confiné à la salle de classe ou même à tout autre espace physique. On peut maintenant apprendre de partout : de son poste de travail, de la maison et même en déplacement. Éclatement aussi dans le temps : on parle de plus d’apprentissage en continu, avec des moments de formation plus courts, mais plus fréquents. Éclatement dans les moyens en raison de la multiplication des médiums et des stratégies de formation. Finalement, éclatement dans les rôles avec l’importance grandissante des phénomènes d’apprenants auteurs et de l’apprentissage social et collaboratif.

Comment gérer la formation et le développement en entreprise efficacement dans ce contexte « éclaté », dans lequel les services qui en sont responsables sont soumis à une double pression de faire face à l’accélération du changement et de justifier sa contribution? Une des clés : s’appuyer sur de solides principes qui ont à la fois fait leur preuve et qui offrent une souplesse dans leur mise en place. Voyons lesquels.

Axer les efforts sur la mesure de la performance

Il s’agit ici de s’assurer que les diverses initiatives de formation et de développement résultent bien en une augmentation de la performance. Comment? En s’assurant que chaque initiative déployée comporte au moins un volet « performance », par exemple :

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Plusieurs organisations vivent actuellement des enjeux structurels importants. Ces nouveaux enjeux émergent de changements profonds, fréquents et permanents relevant de la relève de la main-d’œuvre, de la mixité des générations au travail, de l’intégration de l’interculturalisme, des avancées technologiques, des restructurations et de l’évolution des modèles de gestion, pour n’en nommer que quelques-uns. Loin de se stabiliser ou de s’atténuer, ceux-ci vont s’accentuer et poser de véritables défis pour les années à venir, notamment en ce qui concerne le développement des compétences. En finalité, c’est l’efficacité, la productivité, la compétitivité, la sécurité, la qualité des produits et services et la satisfaction des clients qui sont directement touchés par les façons dont les dirigeants vont réagir à ces réalités. C’est dans ce contexte de transformation que les conseillers et les conseillères en formation1 sont interpellés dans leur rôle-conseil à aider les décideurs à prendre des décisions éclairées et à mettre les actions appropriées en place.

Quels sont ces enjeux structurels?

1. Relève de la main-d’œuvre

Bien que l’on parle déjà de ce phénomène depuis quelques années, la poursuite des départs à la retraite massifs des baby-boomers est inévitable. Cette situation représente un enjeu pour le maintien des compétences et de l’expertise critique de plusieurs organisations. Le défi est d’avoir une idée claire sur les impacts dans les différents secteurs et fonctions de l’entreprise et d’établir des priorités d’action. Une des pistes de solution pourrait être, par exemple, de saisir l’occasion de la présence de ces personnes pour les impliquer dans la mise en place de mesures transitoires robustes et efficaces.

2. Arrivée et mixité générationnelles

Que l’on parle de génération X, Y ou Z (milléniaux), l’arrivée de ces nouvelles générations au travail remet en question les façons de faire dans l’acquisition optimale des compétences. Chaque génération semble posséder ses propres caractéristiques, besoins et façons d’apprendre qui lui sont spécifiques. Des défis se posent au niveau de la cohabitation avec les générations précédentes et la mixité des différentes perspectives et le transfert et l’échange des connaissances. Comment s’y retrouver dans ces différents paradigmes générationnels? Pour répondre à cette question et bien conseiller l’organisation, il faut faire un portait clair et répondre à quelques questions essentielles :

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De plus en plus, des statistiques percutantes en regard de la santé psychologique viennent à nos oreilles. On entend qu’environ une personne sur cinq souffrira d’un trouble psychologique au cours de sa vie¹, que la maladie mentale est responsable de près de 50 % des absences en milieu de travail². On dit encore que le présentéisme (le fait de se présenter au travail, mais de voir sa productivité réduite en raison de stress chronique ou d’un trouble de santé psychologique) coûterait en moyenne quatre heures par semaine aux employeurs³.

Pour répondre à ces préoccupations grandissantes, des employeurs et organismes se questionnent aujourd’hui sur le niveau de « sécurité psychologique » présent au sein de leur milieu de travail. Mais qu’est-ce que cela signifie? En fait, un milieu de travail psychologiquement sain et sécuritaire « favorise le bien-être psychologique des travailleurs et prévient activement les dommages portés à leur santé mentale par négligence ou par insouciance, ou de façon délibérée »⁴. Parmi les conditions identifiées comme nuisibles à ce type de milieu se retrouvent un haut niveau de pression au travail à long terme, le fait de devoir gérer des échéances déraisonnables sur une trop longue période et trop peu d’influence sur la réalisation des tâches quotidiennes. Qui plus est, l’environnement de travail où le harcèlement, la discrimination, l’iniquité ou l’incivilité sont tolérés est également considéré comme psychologiquement non sécuritaire⁵.

En vue de promouvoir la mise en place d’environnements de travail psychologiquement sains et sécuritaires, la Commission de la santé mentale du Canada a développé un guide intitulé Une étape à la fois : Guide sur la mise en œuvre de la Norme nationale sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Lancé dans le cadre de la conférence Better Workplace de Calgary en 2014, ce guide visait à outiller les organisations dans la mise en œuvre de mesures concrètes de promotion de la santé mentale et de prévention des préjudices psychologiques chez les employés⁶. Des stratégies identifiées pour développer des environnements de travail psychologiquement sécuritaires incluent notamment la présence de politiques et procédures pour encadrer la prévention du harcèlement psychologique et la promotion de la civilité au travail, la formation des gestionnaires à l’intervention en gestion des conflits, et la sensibilisation de tout le personnel aux enjeux relatifs à la civilité et à la santé mentale au travail.

Afin d’établir une culture d’entreprise psychologiquement saine, sécuritaire et durable, les organisations doivent être en mesure d’opérer ce virage dans le respect des meilleures pratiques en gestion de changement. Ainsi, il importe que les agents responsables du changement aient une vision claire du changement souhaité, qu’ils soient en mesure de la communiquer aux autres membres de l’entreprise et que l’initiative soit soutenue par la haute direction. Pour effectuer une transformation aussi profonde, les organisations préfèrent parfois être accompagnées, les ressources internes peinant souvent déjà à assumer les seules tâches relatives aux projets quotidiens.

En conclusion, bien que le milieu de travail soit parfois associé aux difficultés psychologiques vécues par un employé, il importe de garder à l’esprit que le travail a également un effet positif sur l’état psychologique d’un individu. En effet, les individus qui occupent un emploi tendent à être en meilleure santé mentale que ceux qui ne travaillent pas. Ces effets positifs s’expliquent notamment par le fait que le travail, en plus de fournir un revenu, favorise également les contacts sociaux et le développement de diverses habiletés et aptitudes, dont l’estime de soi⁷.

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