Plusieurs organisations vivent actuellement des enjeux structurels importants. Ces nouveaux enjeux émergent de changements profonds, fréquents et permanents relevant de la relève de la main-d’œuvre, de la mixité des générations au travail, de l’intégration de l’interculturalisme, des avancées technologiques, des restructurations et de l’évolution des modèles de gestion, pour n’en nommer que quelques-uns. Loin de se stabiliser ou de s’atténuer, ceux-ci vont s’accentuer et poser de véritables défis pour les années à venir, notamment en ce qui concerne le développement des compétences. En finalité, c’est l’efficacité, la productivité, la compétitivité, la sécurité, la qualité des produits et services et la satisfaction des clients qui sont directement touchés par les façons dont les dirigeants vont réagir à ces réalités. C’est dans ce contexte de transformation que les conseillers et les conseillères en formation1 sont interpellés dans leur rôle-conseil à aider les décideurs à prendre des décisions éclairées et à mettre les actions appropriées en place.

Quels sont ces enjeux structurels?

1. Relève de la main-d’œuvre

Bien que l’on parle déjà de ce phénomène depuis quelques années, la poursuite des départs à la retraite massifs des baby-boomers est inévitable. Cette situation représente un enjeu pour le maintien des compétences et de l’expertise critique de plusieurs organisations. Le défi est d’avoir une idée claire sur les impacts dans les différents secteurs et fonctions de l’entreprise et d’établir des priorités d’action. Une des pistes de solution pourrait être, par exemple, de saisir l’occasion de la présence de ces personnes pour les impliquer dans la mise en place de mesures transitoires robustes et efficaces.

2. Arrivée et mixité générationnelles

Que l’on parle de génération X, Y ou Z (milléniaux), l’arrivée de ces nouvelles générations au travail remet en question les façons de faire dans l’acquisition optimale des compétences. Chaque génération semble posséder ses propres caractéristiques, besoins et façons d’apprendre qui lui sont spécifiques. Des défis se posent au niveau de la cohabitation avec les générations précédentes et la mixité des différentes perspectives et le transfert et l’échange des connaissances. Comment s’y retrouver dans ces différents paradigmes générationnels? Pour répondre à cette question et bien conseiller l’organisation, il faut faire un portait clair et répondre à quelques questions essentielles :

• quelles sont les caractéristiques de ces nouvelles générations?
• comment apprennent-elles?
• quelles actions concrètes peuvent être suggérées pour être en concordance avec ces nouvelles façons d’apprendre?
• comment tenir compte de chaque spécificité générationnelle dans nos actions d’optimisation des apprentissages?
• comment créer des conditions favorisant un climat optimal dans une organisation apprenante en tenant compte de cette mixité générationnelle?

3. Intégration des nouvelles technologies

Le développement des nouvelles technologies et leur application à l’apprentissage en milieu de travail se sont accentués et diversifiés à une vitesse sans précédent depuis quelques années. Notons quelques exemples de ces technologies : simulateurs, capsules e-learning, classes virtuelles, plateformes interactives, outils mobiles, wiki, blogues, jeux sérieux, aide en ligne, etc. Toutes ces technologies ouvrent la porte à plusieurs potentialités de développement en mode synchrone ou asynchrone, en communautés de pratique, en autodéveloppement ou en mode d’apprentissage juste-à-temps. D’ailleurs, les nouvelles générations sont tout à fait disposées à l’utilisation de ces technologies. Toutefois, pour pouvoir avoir une idée claire et bien conseiller l’organisation par rapport aux choix technologiques, encore faut-il s’approprier une connaissance minimale des avantages, mais aussi des contraintes de ces outils d’aide à l’apprentissage. Un plan devrait au moins reposer sur une bonne analyse des besoins réels et spécifiques de l’organisation, des moyens disponibles et des enjeux, et ce, dans une perspective à court, moyen et long termes.

4. Défis interculturels

Le phénomène de l’immigration n’est pas nouveau pour les entreprises, mais exige une réflexion bien arrêtée du développement des compétences de ces personnes qui arrivent dans les milieux de travail. Plusieurs peuvent se demander comment composer, par exemple, avec les différents référents culturels. Que faire des défis de communication lors des apprentissages? Comment créer des ponts entre les employés pour faciliter le transfert des connaissances, des habiletés et des attitudes? Voici seulement quelques questionnements qui nécessitent une compréhension des défis et du choix des moyens efficaces pour favoriser l’optimisation de l’acquisition des compétences et leur maîtrise par la suite.
 

5. Restructuration des modes de gestion

Depuis quelque temps, plusieurs dirigeants d’organisations choisissent de concentrer leurs modes de gestion directement sur la ligne décisionnelle et sur le suivi quotidien des paramètres de performance, et ce, à proximité des lieux de production ou de service. Dans ce contexte, les vocations des fonctions en soutien sont appelées à changer. En formation, la tendance se traduit par le passage d’une prise en charge par le service formation ou par les ressources humaines des activités de développement des compétences (encadrement des formateurs, planification, développement et mise à jour des outils d’apprentissage, suivi du développement et du transfert) à de nouvelles formes de responsabilisation des gestionnaires de premier niveau. Ainsi, plusieurs contremaîtres ou superviseurs sont maintenant interpellés pour encadrer les accueils, pour s’impliquer dans la libération du personnel ou des équipements, pour faire le suivi du développement en continu, pour s’assurer de l’évaluation en continu de l’acquisition des compétences et pour faire des suivis auprès de leurs supérieurs. Dans cette mouvance, les conseillers et les conseillères en formation sont appelés à jouer un rôle plus important de conseil et de soutien aux gestionnaires. Ceci peut se traduire, par exemple, dans l’identification des parcours de développement ou encore dans l’aide à la conception d’outils facilitant l’atteinte de l’acquisition des compétences de leurs employés.

Voici donc quelques exemples d’enjeux structurels auxquels font face les organisations contemporaines. Pour pouvoir jouer leur rôle-conseil de façon éclairée et efficace, les intervenants et les intervenantes en développement des compétences doivent au moins s’assurer d’être au clair avec les enjeux concrets de leur organisation, identifier les actions appropriées et suggérer un plan d’ensemble aux membres de la direction. Il revient ensuite à ces derniers de déterminer les alignements dans leurs enjeux stratégiques et de s’assurer du suivi de la réalisation des actions du plan avec le soutien des ressources en formation.

En somme, voici les bases du rôle-conseil en formation pour faire face à ces enjeux structurels :

• proposer un plan d’ensemble et des pistes d’action aux membres de la direction portant sur les enjeux concrets de l’organisation;
• outiller et conseiller les gestionnaires;
• rester en contrôle avec une vigie sur le plan d’ensemble et les actions priorisées;
• effectuer des suivis auprès de la direction et des gestionnaires.

Voici quelques exemples d’actions relatives aux enjeux de développement des compétences.

Références

¹ Conseiller ou conseillère en formation : peut être le titre d’une personne qui occupe un poste formel nommé ainsi ou une personne qui est en charge de cette fonction (représentant des ressources humaines, membre de la direction, etc.).

² DDC : développement des compétences