Le retour au bureau après une longue période de télétravail est un défi majeur pour les entreprises et leurs employés. Si certains accueillent ce changement avec enthousiasme, d’autres, au contraire, éprouvent des craintes et des résistances. Selon une étude menée par Cisco Canada en partenariat avec Angus Reid, 86 % des employés québécois estiment que la flexibilité en matière de lieu et d’horaire influence leur décision de rester ou de quitter un emploi.

Un sondage d’Ernst & Young révèle également que 93 % des employés canadiens seraient plus enclins à demeurer dans leur organisation pendant au moins douze mois si cette flexibilité leur était offerte. Face à ces données, il devient essentiel de comprendre les différentes réactions des employés pour réussir cette transition.

Les employés se divisent en plusieurs profils face au retour au bureau. Les enthousiastes (20 à 30 %) voient le bureau comme un espace stimulant, où les échanges informels et la dynamique d’équipe sont essentiels. Ils retrouvent avec plaisir leurs collègues et apprécient la structure du travail en présentiel. Pour eux, il est important de mettre leur énergie à profit, en les impliquant dans des initiatives de team-building et des interactions interservices.

Les sceptiques pragmatiques (30 à 40 %) remettent en question la nécessité d’un retour obligatoire. Selon eux, le télétravail a montré son efficacité, et revenir au bureau semble superflu. Pour eux, il est essentiel de clarifier les bénéfices du présentiel tout en offrant un cadre flexible. Expliquer les raisons stratégiques du retour est crucial pour éviter une perception de changement imposé.

Les anxieux (15 à 20 %) vivent ce retour comme une source de stress. Ces employés ont des préoccupations personnelles liées à leur rythme de travail, aux interactions sociales et à la charge mentale du présentiel. Un retour progressif, des espaces de travail calmes et des horaires flexibles peuvent les aider à mieux s’adapter.

Enfin, les indifférents (10 à 15 %) s’adaptent sans grande émotion. Bien qu’ils ne montrent ni enthousiasme ni opposition, il ne faut pas négliger leur engagement. Il est important de les impliquer dans la vie collective et de leur offrir des opportunités de participation pour renforcer leur motivation.

Un des principaux défis de cette transition est la fracture entre enthousiastes et réticents. Il existe un risque de clivage entre ceux qui sont ravis de revenir et ceux qui voient cela comme une contrainte. Pour éviter ce conflit, il est essentiel d’organiser des moments collectifs à réelle valeur ajoutée, comme des brainstormings ou des ateliers de cocréation, afin de redonner un sens aux interactions et de renforcer la collaboration.

L’anxiété liée au changement est également un défi majeur. Certains employés vivent le retour comme une source de stress intense, ce qui peut entraîner une démotivation. Pour ces collaborateurs, il est important d’offrir un cadre rassurant avec une approche progressive. Des jours de retour limités, ou une flexibilité temporaire, peuvent être une solution. Des espaces adaptés pour le travail concentré sont également nécessaires.

Pour les sceptiques, il convient d’impliquer les employés dans la réflexion sur l’organisation du travail. Leur permettre d’exprimer leurs attentes et de coconstruire les modalités du retour permet de prévenir la démobilisation et de renforcer leur engagement.

Le retour au bureau ne doit pas être vu comme une contrainte, mais comme une opportunité de repenser les pratiques de travail et de renforcer la culture d’entreprise. Pour cela, il est primordial de redonner un sens au présentiel en organisant des journées de travail plus collaboratives, axées sur les échanges et la création collective. De plus, l’organisation des journées en équipe doit être optimisée pour maximiser les interactions et éviter un bureau à moitié vide.

Accompagner le changement est également crucial. Des espaces de discussion réguliers permettent d’ajuster l’organisation en fonction des retours des employés. Cette démarche permet de maintenir un climat de confiance et d’assurer une transition fluide pour tous.

Le bien-être et la santé psychologique des employés doivent également être une priorité. Il est essentiel de repérer les signaux de détresse (fatigue accrue, irritabilité, désengagement) et de promouvoir une flexibilité mesurée. Un modèle hybride peut répondre aux besoins individuels tout en maintenant la cohésion d’équipe. Offrir un soutien psychologique, par exemple à travers des espaces d’écoute ou du mentorat, peut également prévenir les risques psychosociaux.

Enfin, le rôle du leadership est la clé dans cette transition. Les trois leviers d’action sont les suivants.

• Encourager l’écoute et la flexibilité : pour éviter les tensions entre les équipes, il est crucial que chacun se sente entendu et compris dans ce qu’il vit.
• Accompagner les employés les plus stressés : certains vivent ce retour avec plus d’anxiété. Leur offrir un retour progressif et des aménagements adaptés peut grandement aider à réduire la tension et à faciliter la transition.
• Donner un sens au retour en présentiel : la clé, c’est de privilégier les moments collaboratifs, de donner un sens à cette présence, en mettant l’accent sur les interactions et la valeur ajoutée du travail d’équipe en présentiel.

Les trois postures clés du leader en période de transition

Le retour au bureau n’est pas simplement un retour en arrière, mais une transition vers une nouvelle façon de travailler. En adoptant une approche équilibrée, en valorisant la flexibilité et en mettant l’accent sur le bien-être, les entreprises peuvent faire de cette étape une opportunité de renforcer l’engagement et la collaboration au sein de leurs équipes. Plutôt que de voir ce retour comme une contrainte, il peut devenir un levier pour repenser l’organisation du travail et renforcer la culture de l’entreprise.

Références

• Thomas W. Malone (2004) – L’avenir du travail : Comment le nouvel ordre des affaires va façonner votre organisation, votre style de management et votre vie
• Cal Newport (2016) – Deep Work : Retrouver la concentration dans un monde de distractions
• Adam Grant (2013) – Donner et prendre : Une approche révolutionnaire du succès
• Richard E. Boyatzis (2008) – Devenir un leader résonnant : Développer votre intelligence émotionnelle, renouveler vos relations, maintenir votre efficacité
• L. Tushman et P. Anderson (2004) – Gérer l’innovation stratégique et le changement
• David Rock et Jeffrey Schwartz (2006) – La neuroscience du leadership