Un contexte et des enjeux contemporains.

La réflexion sur la confiance transcende l’ensemble des disciplines et les différentes sphères de la vie. Depuis quelques années, plusieurs auteurs s’intéressent à la notion de confiance comme fondement de la vie des communautés et de la vie démocratique. En plus de s’inscrire au cœur de toute relation humaine, elle représente sans doute la racine de plusieurs problématiques relatives à la coopération dans les organisations et plus largement au plan social. Comme l’avançait Hervé Serieyx (2010), la confiance est un soutien essentiel à la cohésion sociale et à la performance des collectivités. Pourtant, encore trop peu d’organisations s’interrogent sur la confiance et sur le rôle qu’elle joue au plan de l’innovation, de l’engagement, de la performance et de la croissance des organisations.

Le contexte de turbulences socioéconomique dans lequel nous sommes plongés actuellement impose une réflexion en profondeur sur nos façons de faire. Ce contexte, bien qu’identifié comme « morose », a également comme impact, ne l’oublions pas, de stimuler l’émulation, la remise en question, l’exploration de nouvelles avenues d’où émergeront sans doute de nouvelles formes d’organisations. La réflexion sur la confiance faite par les équipes de direction s’inscrit dans cette réalité contemporaine.

Un concept aux dimensions multiples.

Notre expérience auprès des organisations démontre que la confiance représente la source du leadership et de toute forme de management. Elle favorise la coopération, la collaboration, l’engagement, la fidélisation, le partage d’information et l’initiative au service de la croissance. De plus, elle encourage le travail en équipe permettant l’innovation. La confiance se définit comme la volonté de se positionner comme vulnérable par rapport à une autre partie en s’appuyant sur l’identification aux buts, valeurs, normes, caractéristiques… de celle-ci, en s’appuyant sur la croyance que l’autre partie est compétente, ouverte, attentive et fiable. (Shockley-Zalabab, Ellis et Winnograd 2000)

Selon certains auteurs, la confiance comporte quatre fondements principaux :

• la cohérence entre les paroles et les actes (l’intégrité);
• la production des résultats;
• le souci des autres;
• le souci de l’intérêt commun.

La confiance exige une volonté ferme d’authenticité et une constance de la part des gestionnaires. Ainsi, avant même que d’exercer différentes approches ou pratiques du management (courageux, horizontal, participatif, paternaliste, etc.), le gestionnaire devra INSPIRER LA CONFIANCE pour ASSURER pleinement son LEADERSHIP. Cette confiance s’actualisera dans les rapports humains à partir des fondements énumérés et ce, à travers deux dimensions bien distinctes :

1) la dimension affective qui s’inscrit dans les caractéristiques de la personnalité du leader (savoir-être) : franchise, honnêteté, justice, bienveillance, discrétion, disponibilité. Le savoir-être du leader qui se vit à travers la dimension affective apparaît être un élément fondamental, particulièrement en période de turbulence. Son leadership pourra ainsi s’exercer à partir du construit, c’est-à-dire des liens (confiance/méfiance) qu’il a déjà tissés et qui sont porteurs ou non des fondements énumérés ci-dessus. Si celui-ci a démontré dans le passé son souci des autres, sa recherche de l’intérêt commun, il pourra ainsi, en période de turbulence (décroissance, conflits, crise), continuer à exercer son leadership en bénéficiant de la confiance de ses pairs/relevants. Cependant, s’il agit inversement, par exemple, en démontrant peu de sens commun et en mettant en avant ses intérêts personnels, son leadership aura peu d’impact et pourra même faire l’objet de contestation;

2) la dimension cognitive est reliée davantage à l’expérience, la compétence, la cohérence, la fiabilité et la réputation. Ainsi, le savoir et le savoir-faire du leader agiront comme des éléments de la construction de la confiance dans les rapports humains au travail. Les réalisations du leader dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci auront une influence sur l’établissement du lien de confiance. Ainsi, le leader devra apporter un grand souci à démontrer sa fiabilité en honorant ses engagements (petits et grands), en présentant les réalisations de l’ensemble de son équipe.

Les manifestations de la confiance/méfiance.

Au cours de nos rencontres avec les gestionnaires, nous constatons que ces derniers cherchent à comprendre l’état de la confiance au sein de leur organisation afin d’exercer un leadership authentique, plus efficace, permettant l’atteinte des résultats. Ainsi, la confiance se manifestera par des attitudes et des comportements perceptibles. On pourra donc la reconnaître à la présence/l’absence de : collaboration, coopération, engagement, mobilisation, responsabilisation, prise de parole libre, fierté et loyauté envers l’organisation. La méfiance pour sa part peut se présenter sous différentes formes : compétition, tension, langue de bois, roulement de main-d’œuvre, désabusement, cynisme, travail en silo, contrôle excessif, demande accrue de reddition de comptes, désinvestissement/désengagement pour n’en nommer que quelques-uns.

Les acteurs de la confiance.

Lorsque l’on parle de confiance, la présence de deux acteurs clés en sont les générateurs, soit : le supérieur immédiat et la direction.

Les employés ne placent pas la même forme de confiance en regard de ces deux acteurs. Le supérieur immédiat qui gère les problèmes du quotidien se verra allouer par les employés une forme plus personnalisée de confiance, s’appuyant davantage sur une base relationnelle.

Pour sa part, la direction qui gère les problèmes stratégiques et plus complexes sera davantage porteuse de l’intégrité, la compétence, la cohésion du système. Cependant, tous s’entendent pour dire que la pièce maîtresse de la confiance demeure le SAVOIR-ÊTRE des leaders. Ainsi, une organisation avisée cherchera à identifier et à développer ces leaders créateurs de confiance, ayant les caractéristiques et les capacités suivantes.

Au plan des relations interpersonnelles : sens de l’écoute et de l’équité, qui cherche à faire grandir autrui.

Au plan de la gestion de soi : équilibré, exemplaire et soucieux de l’éthique.

Au plan de la gestion des équipes : enthousiaste, constructeur du « ensemble », capable de faire briller les autres.

En cette période de turbulence, maintenir la confiance apparaît comme un enjeu pour l’ensemble des organisations soucieuses de stimuler l’innovation et de maintenir leur croissance. Ainsi, pour assurer sa présence, il faudra s’assurer que les gestionnaires soient capables de la reconnaître, de l’entretenir et acceptent de la soigner sans relâche.