La perception qu’ont les gestionnaires de leur rôle dans le cadre du retour au travail d’un membre de leur équipe varie énormément. D’ailleurs, les intérêts des différents acteurs impliqués dans le cadre d’un retour divergent souvent. Néanmoins, de nombreuses recherches indiquent que le supérieur immédiat joue un rôle significatif quant à un retour au travail réussi en raison de ses fonctions, son attitude et son rôle privilégié auprès de l’équipe¹. Voici donc quelques « investissements » clés pour faciliter le retour au travail d’un membre de votre équipe, cette opération délicate.

1. Maintenir le lien pendant l’arrêt. Bien que certaines circonstances puissent le contre-indiquer, les employés ayant maintenu un lien avec leur supérieur ou leurs collègues anticipent plus positivement leur retour². À la suite de quelques semaines d’arrêt, un appel peut parfois permettre au travailleur d’être rassuré quant à ce qui le préoccupe et ainsi, « penser » différemment le travail pendant l’arrêt. Recevoir l’assentiment du supérieur immédiat quant à la nécessité de récupérer physiquement et/ou psychologiquement est très important. Il permet de réduire le poids de la culpabilité relativement à la perception, par exemple, d’avoir abandonné temporairement ses collègues face à la tâche. Notez qu’il s’agit d’un appel de courtoisie plutôt que d’un suivi de l’absence.
2. Établir un protocole de retour. Il est parfois pertinent que la progression du retour ne s’effectue pas seulement dans la durée, mais également par l’introduction graduelle des tâches de travail à la suite d'un arrêt à long terme. En collaboration avec le service de santé, établir un plan progressif (verbal ou écrit) avec l’employé avant son entrée en fonction permet de se doter d’objectifs de progression réalistes. Rappelons que les approches concertées et bien structurées sont plus efficaces que les approches improvisées. 
3. Préparer l’équipe. Lorsque le climat de collaboration a dégénéré avant l’arrêt, l’attitude de l’équipe peut davantage nuire au retour que l’état de santé. Il importe donc d’annoncer le retour, de reconnaître que la situation peut avoir été difficile tout en communiquant ses attentes de respect et de collaboration. Si une progression est mise en avant, soit dans la durée du retour ou dans les tâches, le supérieur peut prévenir les réactions négatives de l’équipe en appuyant ouvertement les mesures qui auront été déterminées. Encourager les attitudes de bienveillance au sein de l’équipe de travail favorise l’établissement d’un climat propice au retour.
4. Réduire la pression et les attentes. L’employé aura besoin de retrouver la confiance en ses capacités, sentir qu’il est apprécié et retrouver le plaisir au travail. L’anxiété liée au retour peut miner ses expériences positives. Cette anxiété a de multiples causes, telles que la perception de devoir assurer une prestation de travail « normale ». Réduire le niveau de performance attendu dans les premiers temps peut l’aider à réduire son anxiété, à retrouver son sentiment d’efficacité et faciliter un rétablissement plus rapide. 
5. Assurer quelques rencontres de suivi. Ces rencontres sont un moment privilégié pour faire le point sur les objectifs du protocole de retour et donner une rétroaction tant au niveau de la tâche que de la relation à l’équipe. La durée de celles-ci (ex. : 30 min) est moins importante que la qualité de l’alliance que vous établirez avec votre employé.

En conclusion, le rôle du supérieur immédiat est de faciliter la reprise de contact avec la tâche, les collègues et le milieu sans jouer le rôle de psychologue. Les mesures mises en place doivent être évaluées cas par cas, s’avérer réalistes et équitables, mais idéalement « acceptées » par le milieu. Mettre tous les efforts pour réussir cette opération délicate qu’est le retour au travail aura nécessairement un impact positif dans l’organisation.

¹ St-Arnaud, L. et Corbière, M. (2011). Déterminants de la réintégration en emploi et du retour au travail en santé mentale. Dans Corbière, M. et Durand M.-J. (dir.) Du trouble mental à l’incapacité au travail (p. 110-137). Québec : Presse de l’Université du Québec.

²  St-Arnaud, L., Saint-Jean, M. et Damase, J. (2006) Towards an enhanced understanding of factors involved in the return-to-work process of employee due to mental health problems. Canadian journal of community mental health, 25(2), 303-315.