Dans un monde où la compétition pour les clients et les ressources ne cesse de s’accroître, disposer des meilleurs talents pour réaliser les stratégies d’affaires et avoir une organisation performante ne peut être laissé au hasard ou improvisé au fur et à mesure que les besoins se manifestent. La gestion des talents est un processus clé qui doit intégrer différentes composantes en un tout cohérent, dicté par les impératifs d’affaires.
En effet, la majorité des organisations font du recrutement, de la formation, identifient la relève, gèrent la performance, etc. Mais encore peu d’entre elles le font de façon intégrée et orchestrée. De plus, dans certaines grandes organisations, ces activités de gestion des talents sont exercées par des services différents et l’harmonisation de leurs démarches n’est pas toujours au rendez-vous. Par exemple, prenons une entreprise qui implante une nouvelle technologie qui facilitera le travail de ses agents du service à la clientèle (moins de transactionnel, plus de temps pour le conseil). Quel sera l’impact sur les compétences requises des agents, les exigences de performance ou l’organisation de leur travail? Quelle est la responsabilité des différents secteurs ressources humaines en matière de recrutement, de formation, de gestion du changement et de communication?
Aujourd’hui, les équipes ressources humaines sont très « lean »; il faut canaliser les efforts des ressources sur les activités créatrices de valeur pour l’organisation et s’assurer de travailler sur les activités qui soutiennent la réalisation des priorités stratégiques de l’organisation. Comme partenaire stratégique, il est possible de jouer un rôle à grande valeur ajoutée, d’être un véritable contributeur pour l’organisation, notamment en s’assurant que celle-ci dispose des meilleurs talents pour réaliser ses ambitions.
Le schéma suivant illustre ce que nous voulons dire par approche intégrée ou harmonisée en matière de gestion des talents.
Reprenons chacun des éléments du schéma.
La planification de la main-d’œuvre consiste à identifier les besoins de main-d’œuvre en termes de qualité et de quantité. Qu’il s’agisse de croissance, de décroissance, de consolidation d’activités, de relocalisation, de nouvelles technologies ou de nouveaux produits et services, cela a un grand impact sur la composition de la main-d’œuvre. Certaines entreprises se voient limitées dans leur croissance, car elles ne disposent pas de la main-d’œuvre requise ou leurs employés n’ont pas les nouvelles compétences requises dans un contexte d’affaires en constante évolution. Il est donc important d’agir en véritable partenaire stratégique en faisant une bonne analyse interne (ressources en place) et externe (ressources disponibles sur le marché) afin d’identifier les écarts de compétences (quantité-qualité) et agir avant que le besoin soit criant. Par exemple, une entreprise implante une nouvelle technologie, le projet prendra deux ans et une firme de consultants est embauchée pour accompagner l’entreprise dans ce changement technologique. Six mois avant le « go live », une demande pour dix programmeurs experts de cette nouvelle technologie arrive au Centre de recrutement de l’entreprise. Malgré les efforts de l’équipe de recruteurs et l’utilisation de chasseurs de talents externes, seuls deux postes ont été comblés puisqu’il s’agit d’une expertise rare. La mise en service du système a été reportée de 6 mois et les frais de consultants ont grimpé, le temps de former à l’interne des personnes pouvant soutenir la nouvelle technologie une fois les consultants partis. Une meilleure analyse et une planification des besoins ainsi que des stratégies ressources humaines proactives auraient évité ces coûts et ces délais pour l’organisation.
L’identification des compétences clés et la mesure des écarts viennent ajouter de la précision aux besoins de main-d’œuvre identifiés lors de l’exercice de planification. Ici, on définit clairement les profils de compétences requis pour réaliser la mission et les stratégies d’affaires. On identifie les écarts et on cible des stratégies ressources humaines (« make or buy »); autrement dit, pouvons-nous développer les compétences à l’interne (formation, développement, cheminement de carrière) ou devons-nous acquérir ces compétences à l’externe (stratégie d’acquisition des talents)?
L’acquisition des talents est aujourd’hui une activité très sophistiquée qui emprunte bien des pratiques à nos collègues du marketing; pensons par exemple à l’image de marque employeur. Attirer les meilleures talents dans l’organisation requiert des efforts en continu afin de se positionner comme un employeur de choix, ce qui offre des conditions d’emploi avantageuses tant sur le plan qualitatif (valeurs, climat, opportunités de carrière, horaires flexibles, etc.) que sur les conditions de rémunération globale (salaire, avantages sociaux, vacances, etc.). Plus la planification de main-d’œuvre est efficace, plus les experts en acquisition des talents peuvent bâtir des « pipelines » de talent pouvant approvisionner l’organisation en fonction de ses besoins et juste à temps.
Le développement des ressources humaines prend des formes de plus en plus variées, surtout depuis la dernière décennie. De nombreuses pratiques ont peu à peu gagné du terrain sur la formation traditionnelle en classe : formation en ligne, codéveloppement, communautés de pratiques, coaching, jeux sérieux, captation et transfert de connaissances. En fait, les stratégies d’apprentissage sont combinées de plus en plus afin d’accélérer l’acquisition des compétences et le transfert dans le milieu de travail. Les organisations font de grands efforts afin d’identifier les postes clés, faire des cheminements de carrière soutenus par des programmes de développement afin d’assurer un « pipeline » interne en continu. Ici encore, une planification de main-d’œuvre rigoureuse, qui évolue en fonction des stratégies d’affaires et du contexte externe, permet de focaliser les efforts sur les actions à plus haut impact pour l’organisation.
Finalement, disons quelques mots sur la gestion de la performance. La meilleure mesure de succès de nos stratégies d’acquisition et de développement des compétences est de valider si les employés performent selon les attentes. Mesurer la satisfaction face à une activité de formation ou même les résultats à un test de qualification a ses limites, car alors on ne mesure pas le transfert de compétences. Bien d’autres facteurs viennent influencer la performance des équipes et des individus (le style de gestion, le climat dans l’équipe, les outils mis à leur disposition, etc.), mais l’évaluation du niveau de maîtrise des compétences pour l’exercice de leur rôle est une composante fondamentale.
Une démarche intégrée de gestion des talents se doit d’être soutenue par des leaders inspirants et déterminés à s’occuper de leur équipe comme ils ou elles s’occupent de leurs finances et de leurs opérations. Il s’agit d’une dimension fondamentale de leur rôle qui est parfois négligée ou déléguée (souvent aux ressources humaines).
Finalement, n’oublions pas qu’une communication efficace en continu entre employés, gestionnaires et ressources humaines est essentielle afin de s’ajuster en fonction des besoins diversifiés et évolutifs des individus. Cette complicité est clé et permettra la réalisation des plus grandes ambitions à la fois des personnes et de l’organisation.
