« Encore des formulaires à remplir! » Ce commentaire, émis par de nombreux gestionnaires à l’approche de la fin du cycle de gestion de la performance dans leur organisation, témoigne d’un manque d’engagement plutôt généralisé face à ce processus.
Les gestionnaires ne sont pas les seuls qui questionnent la pertinence de la gestion de la performance en entreprise. À preuve, de récentes études indiquent que 58 % des exécutifs considèrent que leur programme de gestion de la performance ne suscite pas l’engagement des employés et qu’il n’est pas un investissement efficace du temps de leurs ressources1. De plus, seulement 8 % d’entre eux considèrent que ce même processus suscite un haut niveau de création de valeur2 pour leur entreprise.
Cette insatisfaction répandue face à la lourdeur administrative des processus de gestion de la performance et à leur faible résultat incite de plus en plus d’organisations à se tourner vers de nouvelles formules pour susciter le rendement individuel et ainsi contribuer à la performance organisationnelle : susciter autre chose que le rendement individuel et la performance organisationnelle, trouver un sens dans cette démarche et avoir des impacts réels chez les employés. La philosophie au cœur de cette nouvelle approche : alimenter en continu la performance future de chaque employé en développant ses compétences. Terminée l’évaluation du rendement de l’année dernière par l’entremise d’un système de notation souvent biaisé par les perceptions des gestionnaires. Terminées les heures passées à porte close pour obtenir une courbe normalisée qui, en bout de ligne, démotive les plus performants.
La tendance en gestion de la performance est à la responsabilisation de l’employé face à sa contribution à l’organisation et à son développement personnel. L’employé, un peu comme le ferait un athlète, est responsable de se fixer des objectifs à atteindre, d’identifier les compétences qu’il doit développer et de mettre en œuvre les moyens pour y parvenir. Elle est basée sur le principe de l’établissement d’une alliance « gagnant-gagnant » entre l’employé et l’organisation, où l’employeur fournit des occasions de développement et permet à l’employé d’actualiser son potentiel, en échange d’une contribution solide aux objectifs de l’organisation.
Dans cette approche, le gestionnaire joue un rôle crucial de coach qui accompagne chacun de ses employés en continu, durant toute l’année. Il l’aide à identifier les compétences qui contribueront le mieux à la performance organisationnelle et lui donne l’occasion d’appliquer ses apprentissages dans son quotidien. Or, les gestionnaires ne sont pas tous de bons coachs naturels. Une étude récente démontre que seulement 3 % des dirigeants d’entreprise interrogés considère que leurs gestionnaires sont très compétents pour fournir du coaching, de l’alignement et du soutien dans le développement de carrière à leurs employés . Ainsi, le développement de l’équipe de gestionnaires est une condition de succès préalable à l’implantation d’une telle approche.
Toutefois, avant de balancer votre processus actuel pour vous lancer sur cette nouvelle avenue prometteuse, il peut être judicieux de se poser les questions suivantes.
• Quels objectifs souhaite-t-on atteindre avec notre système de gestion de la performance?
• Quel type de système renforce le mieux notre stratégie de gestion des talents?
• Est-ce que nos priorités et nos objectifs sont sujets à changer souvent en cours d’année?
• Est-ce que les employés travaillent sur de multiples projets? Fonctionne-t-on sous un mode matriciel?
• Nos gestionnaires possèdent-ils les habiletés de coaching nécessaires au développement de leurs employés?
• Notre organisation a-t-elle la maturité nécessaire pour endosser l’approche du développement continu?
Dans cette ère de la société du savoir, cette nouvelle approche en gestion de la performance est particulièrement bien adaptée aux entreprises qui sont dépendantes du talent de leurs ressources (services, hautes technologies, informatique, etc.) et pour qui la rétention et le développement de joueurs clés sont essentiels à la croissance organisationnelle. Elle peut toutefois s’appliquer à d’autres contextes, dans la mesure où elle est envisagée comme faisant partie d’une stratégie globale d’évolution culturelle de l’organisation.
Alors, la disparition des formulaires d’évaluation du rendement, c’est pour demain selon vous?
Références et lectures complémentaires
1Performance Management is Broken, Deloitte, 2014.
2Global Performance Management Trends, Mercer, 2013.
BUCKINGHAM, Marcus, and Ashley GOODALL. Reinventing Performance Management, Harvard Business Review, April 2015. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
DELOITTE. Performance Management is broken, 2014. http://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/performance-mgmt-is-broken.html
MERCER, Global Performance Management Trends 2013. http://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/human-capital-agenda/Anthology%202013/global-performance-management-trends-europe-2013-mercer.pdf
5 Performance Management Trends for 2015. http://7geese.com/5-performance-management-trends-for-2015
