Les avantages de la collaboration ne sont plus à démontrer. De nombreux adages quelque peu galvaudés en sont la preuve : « Deux têtes valent mieux qu’une », « Le tout est plus important que la somme de ses parties », etc. Mais la collaboration est-elle une panacée? Peut-on trop ou mal collaborer?

Dans son ouvrage « Collaboration: How leaders avoid the traps, create unity, and reap big results », Morten Hansen expose une méthodologie en trois étapes pour faire vivre la collaboration au sein d’une organisation. Sa vision rejoint celle que Alia Conseil applique dans le cadre de ses nombreuses interventions en développement organisationnel.

Étape 1 – Faut-il toujours collaborer?

Selon Hansen, la première étape consiste à évaluer la nécessité de collaborer ou non sur un projet. Nous vous proposons les questions suivantes afin d’effectuer une évaluation simple mais exhaustive des pour et des contre de la collaboration pour un projet spécifique.

Pour

• Quels sont les avantages intangibles de collaborer sur ce projet (meilleure qualité des décisions prises, plus grand engagement de cœur des employés, climat de travail sain qui favorise le transfert de connaissances et le développement des individus, plus grande adéquation au changement organisationnel, etc.)?

• Quels sont les avantages financiers de collaborer sur ce projet (mise en commun des ressources qui entraîne des réductions de coûts, hausse des ventes et des revenus de l’organisation, plus grande efficience opérationnelle, innovation au niveau des produits et des services offerts par l’entreprise, etc.)?

Contre

• Notre énergie, nos ressources et notre temps seraient-ils mieux investis sur un autre projet?

• La collaboration risque-t-elle d’entraîner des délais supplémentaires, des dépassements de budget, des conflits interdépartementaux, etc.?

On évite donc de pousser certains projets en mode collaboratif si les contre dépassent les pour! Une collaboration inefficace est souvent plus coûteuse que l’absence de collaboration!

Étape 2 – Les obstacles potentiels à la collaboration

Une fois que vous avez déterminé que la collaboration en valait le coup, il importe d’énumérer les obstacles potentiels à la collaboration. Parmi les barrières répertoriées par Hansen, voici certains obstacles à la collaboration.

1- Le système de gestion du rendement et les modalités de rémunération variable favorisent la performance individuelle au détriment de la performance collective.

2- La présence de sous-cultures entraîne une grande collaboration au sein des unités, mais un repli sur soi qui limite la collaboration interdépartementale.

3- Le manque d’alignement stratégique entre les directions crée des objectifs contradictoires, ce qui peut mener à une compétition interne et à des conflits de rôles ou de ressources.

4- Plus l’entreprise est grande ou diversifiée, plus il est complexe de comprendre sur quoi les autres travaillent et comment ils pourraient nous aider.

5- La gestion à distance nuit au réflexe collaboratif : on se tourne plus facilement vers la personne assise à côté de nous que vers celle qui se trouve dans un autre bureau ou un autre fuseau horaire!

6- Il est difficile pour un individu de partager des connaissances tacites et du savoir-faire acquis grâce à l’expérience. Il est donc plus facile de faire le travail soi-même que de tenter de collaborer avec d’autres.

7- Pour collaborer, il faut comprendre les habitudes, les processus de travail et les priorités de ses collaborateurs. L’absence d’un vocabulaire et d’un cadre de référence commun nuit à l’établissement d’une relation de collaboration.

Étape 3 – Trouver des solutions sur-mesure

Après avoir effectué l’inventaire des obstacles auxquels vous êtes confrontés, il est temps de se mettre en mode solution! En s’inspirant des principaux leviers proposés par Hansen, nous vous proposons les pistes de solution suivantes à adapter en fonction de votre organisation.

• Une vision claire et mobilisatrice : un objectif commun, qui représente un défi stimulant et qui attise la passion, donne envie aux individus de contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes.

• Des valeurs fortes, communiquées et vécues dans l’organisation : le travail d’équipe et la collaboration doivent être au cœur des actions quotidiennes. La haute direction, tout comme l’ensemble des gestionnaires, doit agir comme un exemple à suivre.

• La collaboration, ça s’apprend : la formation et le coaching peuvent permettre aux employés de développer les habiletés nécessaires afin de devenir de bons collaborateurs et aux gestionnaires de donner l’exemple en mettant leur équipe en connexion.

• Miser sur les relations et les réseaux informels : en entretenant les relations existantes, on identifie plus facilement les opportunités de collaboration future. Aussi, l’usage d’habiletés politiques pour établir de nouvelles relations permet de diversifier les expertises et les ressources sur lesquelles on peut compter lors de projets collaboratifs.

En terminant, l’ingrédient magique d’une culture de collaboration au sein d’une organisation peut sembler une évidence : un style de leadership collaboratif. Ceci implique pour le leader d’aligner les objectifs de son équipe aux objectifs organisationnels et de mettre à contribution les autres dans la prise de décisions en partageant la responsabilité des résultats. De plus, la collaboration dans un contexte tel que celui d’aujourd’hui, permet aux organisations de mettre à contribution toutes les forces vives des équipes pour arriver à anticiper les obstacles et les défis, pour trouver de nouvelles avenues pour enfin s’élever au-dessus de la mêlée.

Alors, êtes-vous prêts pour la collaboration?

Référence

HANSEN, Morten T. Collaboration: How leaders avoid the traps, create unity, and reap big results, Boston, Harvard Business Press, 2009, 231 p.