Les activités de formation peuvent être nombreuses dans nos organisations. Puisque les employés sont au cœur des organisations, on souhaite qu’ils se développent, qu’ils acquièrent de nouvelles habiletés et, par le fait même, que toute l’organisation en bénéficie. Le départ à la retraite d’employés clés, la vulnérabilité de certains savoirs critiques, un changement de procédure de travail, un partage de tâches à instaurer ou tout simplement l’accueil d’un nouvel employé sont toutes des raisons qui justifient, entre autres, des activités de formation.
Par nos interventions chez nos clients, nous constatons rapidement que cette volonté de développer les compétences et le potentiel humain est une préoccupation majeure dans de nombreuses organisations. Pourtant, malgré des formations ciblées qui répondent à des objectifs d’apprentissage bien précis, force est de constater que bien des compétences ainsi apprises ne sont pas réutilisées, une fois l’activité de formation terminée.
Il est donc primordial de se questionner sur les raisons d’un tel constat. Qu’est-ce qui fait qu’entre 60 et 90 % des apprentissages réalisés en formation ne sont pas transférés en milieu de travail?1 Considérant les investissements massifs faits en formation chaque année, on parle de plus d’une centaine de milliards aux États-Unis2, s’intéresser au transfert des apprentissages devrait sans aucun doute être à la base de tout système de gestion des compétences.
Jetons un coup d’œil à notre modèle du système de formation en entreprise. Le but ultime de toute activité de formation doit être d’atteindre des résultats qui sont en accord avec la vision d’affaire de l’organisation. Pour y parvenir, la condition sine qua non est d’identifier des besoins de formation bien alignés sur cette vision. Plus ce lien est étroit, plus il est facile de justifier les efforts à fournir afin de maximiser le développement des compétences chez les employés. Par le fait même, les employés verront facilement l’utilité de la formation à l’intérieur de leur travail, et leur motivation à apprendre et à s’investir, incluant dans les activités de transfert, sera plus grande.
Une fois effectuées l’identification, la priorisation et la planification des besoins, s’ensuivent évidemment le développement des ressources pédagogiques et la diffusion de la formation proprement dite. Évaluer le niveau de satisfaction de l’employé formé doit à ce moment être fait; une réaction favorable augmentera le niveau de transfert. Mais le développement des compétences ne s’arrête pas là. Des efforts doivent être encore fournis dans l’évaluation du développement des compétences et dans le transfert des apprentissages.
Et le transfert ne se fait pas par magie. Il faut le planifier rapidement après l’activité de formation, le structurer, choisir des stratégies pédagogiques adaptées, faire un suivi, observer l’employé et lui donner un feed-back constructif. Cela se prépare et s’organise, autant pour les habiletés dites plus techniques que pour les habiletés de gestion. Que ce soit le supérieur immédiat ou le formateur interne qui s’assure du transfert, il doit en mesurer l’importance et être soutenu par le Service de formation s’il en a besoin.
Finalement, lorsque l’activité de transfert sera terminée, il incombe de mesurer si la formation aura permis d’atteindre les résultats escomptés, autant sur le niveau de compétence des employés que sur l’organisation elle-même.
Et vous, au sein de votre organisation, quel suivi est fait après une activité de formation? De quelle manière les employés sont-ils amenés à réinvestir les compétences acquises en formation dans leur milieu de travail?
Références
1. Saks, 2007 – Conference Board du Canada, 2007 – Saks et Haccoun, 2004.
2. Paradise, A. (2007). State of the industry : ASTD’S Annual Review of Trends in Workplace Learning and Performance, Alexandria, ASTD.
